Để hệ thống trả lương đơn vị hoạt động thực thụ hiệu quả

Nguyen Hung Cuong | 01:52 | 0 nhận xét

Theo một nghiên cứu của Sage (Mỹ), 35% tổng quỹ thời gian trung bình của một bộ phận   viên chức   được dành riêng cho công tác tính lương! Vậy để tối ưu hóa hiệu quả của hệ thống trả lương và phòng tránh sơ sót, tổ chức bạn cần bảo đảm các lệ luật sau đây:
1.    Bảo đảm tính minh bạch của hệ thống lương
Một trong những cách đơn giản nhất để ngăn chặn việc “trộm” thời kì, phân loại nhầm nhân viên, sai sót trong tính thuế thu nhập cá nhân, và rất nhiều các lỗi thường gặp phải khác đó là xây dựng một chính sách lương rõ ràng bằng văn bản. Chính sách này cần được thông báo theo các kênh chính thống và văn bản cần được cung cấp tới toàn viên chức.
Chính sách này cũng cần làm rõ:
•   viên chức được phân loại như thế nào. Phân loại sai nhóm viên chức (biên chế, giao kèo, có hưởng lương thêm giờ hay không …) có thể dẫn đến vi phạm các quy định của luật pháp về sử dụng lao động và đưa bạn vào nguy cơ bị thanh tra hoặc thậm chí là bị khởi kiện.
•   Lương ngày, lương tháng, thưởng và việc tăng lương được tính toán như thế nào; Quy trình trả lương gồm những bước nào; khi nào những thay đổi về hệ thống tính lương của cơ quan được vận dụng; và đơn vị sẽ xử lý như thế nào khi xuất hiện sai sót trong việc tính lương.
2.    Hạn chế tối đa các quy trình tính toán tay chân
Bạn vẫn còn tính toán lương cho nhân sự bằng tay hay đã sử dụng bảng tính Excel? Hiệp hôi bảng lương của Mỹ đã đo lường được rằng tỉ lệ sai sót trong quy trình tính toán bảng lương thủ công có thể tiêu tốn của tổ chức 1%-8% tổng số lương bổng của toàn cơ quan! Hệ thống lương của bạn càng tự động hóa bao nhiêu (với sụ tương trợ của dịch vụ tính lương đơn vị hoặc phần mêm tính lương cơ quan), sơ sót sẽ càng ít và hà bao của doanh nghiệp sẽ được sử dụng đúng với hiệu quả.
•   Các hệ thống tính toán tay chân thường đưa ra các kết quả sai sót từ khâu sao chép, đối chiếu giờ làm của từng nhân sự vào bảng tính lương. Bên cạnh đó, các hệ thống như thế này dễ cho phép nhân sự có thể thao túng bằng các thủ thuật tính toán.
3.    Đánh giá định kỳ các quy trình
Dù bạn có đang khai khẩn hệ thống tính lương thủ công hay tự động hóa thì bạn vẫn cần đánh giá lại quy trình này ít nhất 1 lần trong năm. Bởi vì kể cả máy móc cũng có sơ sót. Nếu những lỗi sai này không được phát hiện kịp thời, phí của bạn có thể ngày một bị đội lên. Bạn có thể trả cao hơn cho một nhân sự do lỗi sai của một phép toán, phân loại sai tình trạng thuế của một nhân sự mới, hoặc không áp dụng lương mới cho một nhân sự đã nhận được quyết định tăng lương tháng trước.
•   Check lại kỹ càng tất cả các giấy má tính toán và quy trình để đảm bảo mọi thứ được tính toán đúng.
•   Nếu bạn đang ứng dụng tiện ích mở mang, tích hợp phần mềm tính lương của bạn với hệ thống chấm công hay phần mềm kế toán, bạn cần đảm bảo các kết nối truyền vận chuyển dữ liệu phải hoạt động ổn định.
4.    Ngăn chặn các hình thức “trộm” thời gian
“Trộm” thời gian là khi nhân sự cố tình báo cáo sai thời kì làm việc, nghỉ quá giờ, làm việc riêng trong giờ làm việc, hay nhờ đồng nghiệp quẹt thẻ chấm công hộ khi đến muộn, về sớm hay kể cả nghỉ làm!
•   Thay vì hệ thống chấm công bằng thẻ, để phòng ngừa gian lận, bạn có thể sử dụng thiết bị chấm công theo các tín hiệu sinh trắc học, tỉ dụ như scan dấu vân tay.
5.   Luôn cập nhật các quy chế tiền lương mới nhất
Là một nhà   quản lý nhân sự   , việc nắm bắt các quy định mới về thang bảng lương của pháp luật là điều đặc biệt quan trọng. Nếu bạn có sử dụng các phần mềm hỗ trợ tính lương cho công ty, bạn cần đảm bảo cập nhật phiên bản mới nhất hiện hành để luôn tuân thủ đúng quy định.
•   Cần đặc biệt chăm chú tới những đổi thay trong quy định về: thuế thu nhập, hỗ trợ sinh con, cách tính toán ích lợi phụ thêm và thuế cho các khoản này.
Các lỗi thường gặp về vấn đề sai sót hoặc gian lậu thường đến từ các hệ thống tính lương theo phương thức thủ công. Việc chuyển đổi hệ thống tính lương của cơ quan sang hệ thống sử dụng phần mềm chuyên biệt, hoặc một bên thứ 3 quản lý có thể giúp hệ thống trả lương của bạn đi vào quy củ hơn. Và dù bạn có quyết định đi theo hướng này hay không, thì chỉ cần luôn chắc rằng quy chế tính lương của doanh nghiệp bạn thực sự minh bạch, được thanh đánh giá định kỳ và luôn cập nhật những quy định mới nhất của pháp luật cần lao.
(Theo: hrmtoday.Com)
Đạo vào và phát triển nguồn nhân lực
Càng ngày càng có thêm nhiều bằng chứng và nhận thức rõ hơn rằng   tập huấn   và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược cốt lõi cho sự phồn vinh của dân tộc. Sự thành công vượt trội của Nhật bản, Hàn quốc, Singapo… là minh chứng hùng hồn cho thắng lợi của họ khi đầu tư vào giáo dục. Có thể nói rằng, sự cạnh tranh ngày nay giữa các quốc gia hay giữa các tổ chức bản chất là cạnh tranh về chất lượng của nguồn nhân công. Mà chất lượng của nguồn nhân công liên hệ chặt chẽ với quá trình giáo dục, tập huấn và phát triển.
I. Định nghĩa, mục đích và vai trò của huấn luyện và Phát triển:
1/ khái niệm:
"Tập huấn là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục đích cụ thể”.
Hiểu theo cách khác: "huấn luyện là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các đề nghị về hiệu quả của công tác” .
"Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cấp thiết cho tổ chức trong ngày mai”.
Hiểu cách khác: "Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho viên chức theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển”.
Tập huấn là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những lề luật, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của nhân sự và đề xuất của công việc.
Phát triển là quá trình lâu dài nhằm tăng cường năng lực và động cơ của nhân viên để biến họ thành những thành viên ngày mai quý báu của doanh nghiệp. Phát triển không chỉ gồm tập huấn mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa.
2/ mục tiêu của huấn luyện:
Huấn luyện tự nó không phải là một mục đích, nó chỉ có thể là một dụng cụ phục vụ một mục tiêu:
·Xóa bỏ sự rối loạn chức năng do năng lực của viên chức không thích hợp với nhiệm vụ được giao.
·Giúp và / hoặc tạo điều kiện dễ dàng cho việc đạt mục đích ngắn, trung và dài hạn của cơ quan.
Đào tạo là một dụng cụ quan yếu để giải quyết các vấn đề của công ty và phát triển viên chức.
Các mục tiêu của đào tạo:
ØGiúp cho nhân viên thực hành công tác tốt hơn (nâng cao chất lượng và hiệu suất). Đáp ứng các nhu cầu của đơn vị bằng cải tiến năng lực của hàng ngũ viên chức.
ØCập nhật các kỹ năng và tri thức mới cho nhân viên. Đào tạo cho nhân sự đưa vào những cách thức làm việc mới. Cải thiện kiến thức kỹ thuật về công nghệ mới cho nhân sự. Về dài hạn, huấn luyện tạo điều kiện cho nhân viên thích ứng sâu sắc với một công nghệ mới.
ØTạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với cơ quan.
ØPhát huy tính chủ động và ý thức trách nhiệm của viên chức.
ØTránh tình trạng quản trị lỗi thời .Đào tạo còn có thể giúp tổ chức thấy trước những thay đổi.
ØGiải quyết các vấn đề về cơ quan (giải quyết các xung đột).
ØXây dựng và củng cố nền văn hóa doanh nghịêp.
ØĐịnh hướng công việc mới cho nhân viên
ØChuẩn bị hàng ngũ cán bộquản lý chuyên môn kề cận (giúp cho nhân viên có thời cơ thăng tiến).
ØThỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân sự.
ØGiúp đơn vị thích ứng với sự đổi thay của môi trường.
Huấn luyện, phương tiện phục vụ một mục tiêu, chỉ có thể đóng tốt vai trò của nó trong một chính sách quản lý và phát triển chung về nguồn nhân công. Chính sách này phải hội nhập một cách hài hòa nhất có thể được các yếu tố kế hoạch hóa tổng số nhân sự, tiền   lương   , kiểm tra hiệu quả, kế hoạch nghề nghiệp và phát triển.
Thực tại, nếu chúng ta không phân biệt trước các đề nghị cho sự vận hành của đơn vị ta có thể đào tạo những đứa ở các chức danh mà sau này sẽ biến mất.
3/ Vai trò và sự cần thiết của huấn luyện và Phát triển:
A/ Vai trò:
-Huấn luyện và Phát triển   nhân viên   là một trong những giải pháp hăng hái tăng khả năng thích nghi của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường.
-Tập huấn và Phát triển cung cấp cho đơn vị nguồn vốn nhân sự chất lượng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Huấn luyện được coi là một khí giới chiến lược của công ty nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh trước các đối thủ.
-Góp phần thực hành tốt chiến lược chung về viên chức của một tổ chức và cao hơn là chiến lược chung về nhân viên của quốc gia.
Hiện tại đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân công của tổ chức . Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được tập huấn ngang bằng với những nhân sự có kinh nghiệm. Song song đào tạo tạo ra một nguồn năng lực ngày nay và mai sau cho tổ chức. Ngày một có nhiều chứng cớ kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho huấn luyện gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài và vững bền cho đơn vị.
B/ Sự cấp thiết phải huấn luyện và Phát triển :
-Là một thế tất khách quan do sự phát triển của Khoa học – Kỹ thuật.
-Sự biến đổi của xã hội diễn ra mau chóng.
-Nền kinh tế thị trường đòi hỏi phải có nguồn nhân lực có chất lượng cao mới tồn tại và phát triển được.
Những tồn tại trong hệ thống tập huấn ở các công ty Việt nam còn nhiều điều phải giải quyết:
-Đào tạo không gắn liền với chiến lược kinh doanh
-Không đánh giá hoặc đánh giá không đúng nhu cầu huấn luyện
-Không có chiến lược đào tạo phát triển rõ ràng
-Không xác định rõ bổn phận đào tạo thuộc về ai
-Cơ quan các khóa học không hiệu quả
-Không đánh giá kết quả huấn luyện.
Nhiều người khẳng định rằng việc tụ hội vào những tiêu pha khôn cùng to lớn cho tập huấn làm lu mờ một thực tế là phần lớn việc huấn luyện của quốc gia và các đơn vị là một sự hỗn loàn về mặt hành chánh. Thỉnh thoảng việc thực hiện huấn luyện như một hình thức để giải ngân. Điều đó được hiểu như tập huấn là vì huấn luyện chứ không vì mục đích cho chiến lược kinh doanh.
Mối liên kết giữa huấn luyện và các mục đích có vẻ là hiển nhiên, thế nhưng người ta thường hay bị cuốn hút vào các cuộc chiến tranh hàng ngày để chống lại các khủng khoảng, thành ra mà tập huấn trở thành một hoạt động chứ không phải một chiến lược .
 Không phải lúc nào đào tạo cũng được nhìn nhận như một khoản đầu tư đem lại siêu lợi nhuận, mà nó cũng có những rào cản bất lợi.
VNhững bất lợi của đào tạo và Phát triển :
-Thường được xem là một phí tổn hơn là một lợi nhuận.
-Sự bám sát của đối thủ cạnh tranh để thu hút những nguồn nhân viên đã được huấn luyện.
-Về ngắn hạn người ta thường có khuynh hướng giảm số nhân viên đang đào tạo hơn là đang làm việc.
II/ Qúa trình đào tạo: Qúa trình huấn luyện được thực hiện qua 4 bước:
Bước 1: Xác định nhu cầu tập huấn
Bước 2: lập mưu hoạch tập huấn
Bước 3: thực hành huấn luyện
Bước 4: đánh giá chương trình đào tạo
P5media.Vn
Để không "bí" khi giải đáp phỏng vấn xin việc làm

Nhiều người tỏ ra rất e ngại khi bước vào vòng phỏng vấn trực tiếp. Và thế là họ bị nhà tuyển dụng bóp chẹt liên tiếp bởi những câu hỏi tới tấp.



Xin giới thiệu với bạn những câu hỏi cơ bản mà hầu như trong cuộc phỏng vấn trực tiếp nào nhà phỏng vấn cũng đưa ra để bạn biết cách mà "bài binh bố trận".

1. Bạn hãy giới thiệu về bản thân mình

Đây là câu hỏi kinh điển và cực kỳ quen thuộc. Câu hỏi này thường khai mạc cho cuộc phỏng vấn. Hãy nắm ngay thời cơ này để giới thiệu về những khả năng, lề thói tốt trong nghề nghiệp của bạn... Hãy tụ hợp hướng câu nói của bạn vào công tác và những việc tác động đến nghề nghiệp. Đừng làm mất thời kì của nhà phỏng vấn bằng cách dông dài "tôi năm nay X tuổi, sinh ra tại tỉnh giấc Y, tốt nghiệp trường đại học Z...". Những thông báo này đã có trong C.V của bạn.

2.Tại sao bạn nghỉ việc ở doanh nghiệp cũ? (vì sao bạn muốn bỏ công tác ngày nay?)

Hãy cẩn thận. Đừng xem đây là cơ hội để kể tội sếp cũ. Và cũng đừng giải đáp đại loại "Tôi cần một công việc nhiều tiền hơn". Câu giải đáp lý tưởng trong trường hợp này là: "Tôi muốn tìm kiếm thêm cơ hội phát triển nghề nghiệp của mình".

3. Điểm mạnh của bạn là gì?

Hãy chỉ ra những điểm tích cực của bạn có tác động đến công tác bạn muốn xin vào. Đó có thể là những điểm hay thuộc về chuyên môn hoặc tính cách.

4. Điểm yếu của bạn là gì?

Mỗi người đều có điểm yếu. Vì thế, đừng dành quá nhiều thời gian để nói về điểm yếu của mình, nhất là những điểm yếu có thúc đẩy đến công tác. Tốt nhất là bạn nên nói về 1 hoặc 2 điểm yếu vô hại với công việc. Kiểu như "Tôi có tính hơi quá cẩn thận. Làm việc gì cũng phải chi li, kỹ lưỡng". Với mỗi điểm yếu mà bạn kể ra, hãy cho nhà tuyển dụng thấy luôn là bạn đã có sẵn điểm tốt để khắc phục điểm yếu đó. Kiểu như là: "Tính tôi quá cẩn thận. Thành thử, tôi làm việc hơi chậm. Nhưng bù lại, tôi rất nồng hậu làm thêm giờ, và chăm chỉ".

5. Bạn biết gì về cơ quan của chúng tôi?

Để giải đáp câu hỏi này, không còn cách nào khác là bạn phải tìm hiểu kỹ lưỡng về tổ chức trước khi đi phỏng vấn.

6. Tại sao bạn muốn làm việc ở đây?

Cũng giống như ý trên, bạn phải tìm hiểu kỹ về doanh nghiệp và đưa ra những lý do cụ thể và thuyết phục. Tránh đưa ra những câu trả lời chung chung kiểu "Vì tôi biết cơ quan của quý vị là một doanh nghiệp lớn". Hãy giảng giải cụ thể vì sao bạn muốn làm việc cho một doanh nghiệp lớn: vì bạn muốn được làm việc trong một môi trường chuyên nghiệp, vì bạn muốn được nâng cao chuyên môn, vì bạn muốn được thử sức mình với những dự án lớn ở một công ty lớn...

7. Vì sao chúng tôi nên nhận bạn vào vị trí tuyển dụng?

Nêu rõ những đặc điểm tích cực của bạn ăn nhập với vị trí này (chuyên môn, tính cách, thái độ...) Và những kinh nghiệm quý báu mà bạn từng có phê duyệt công tác cũ. Đừng quên dẫn thêm lời khen ngợi của sếp cũ dành cho bạn (nếu có).

8. Trong công tác cũ, bạn đã từng có thành tích gì?

Hãy nói về 2-3 dự án thành công mà bạn từng đảm nhận. Bạn có thể nói cụ thể luôn là duyệt y những dự án thành công ấy mà bạn đã được thưởng hoặc tăng lương như thế nào. Lưu ý: bạn nên chọn những dự án thành công về chất lượng hơn là nói về những dự án mà bạn đã kiếm được kha khá tiền thưởng.

9. Điều gì là động lực giúp bạn hăng say làm việc?

Lẽ thường, bạn sẽ nghĩ đến tiền thưởng, tăng lương, các quyền lợi khác mà đơn vị dành cho bạn... Sẽ ảnh hưởng bạn cố gắng làm việc. Tuy nhiên, hãy nói về thành tựu đạt được trong công việc và niềm vui của bạn khi vượt qua một thách thức. Đó mới chính là động lực... Trong sáng để giúp bạn tạo được ấn tượng với nhà tuyển dụng.

10. Bạn thích làm việc trong môi trường nào nhất?

Bạn đang muốn xin vào vị trí nào, hãy hướng câu trả lời đến những điều kiện làm việc tương tác đến vị trí đó. Thí dụ: Nếu vị trí tuyển dụng thiên về nghiên cứu và làm việc một mình, hãy trả lời rằng bạn hoàn toàn có thể làm việc theo nhóm, nhưng bạn thích làm việc độc lập hơn. Còn nếu vị trí bạn mong muốn được nhận vào là thường xuyên đảm đang và hoàn tất những dự án, hãy khảng khái khẳng định rằng bạn thích làm việc tập thể, và thế mạnh của bạn là có ý thức hiệp tác rất cao.

11. Tại sao bạn lại muốn công tác này?

Câu giải đáp phải cụ thể dựa vào những tiêu chí tuyển dụng của công việc. Tránh đưa ra câu giải đáp nguy hiểm kiểu "Tôi đang cần một việc làm". Hãy cho nhà tuyển dụng thấy rằng bạn thấy được những khó khăn và tiện lợi của công việc này, và bạn thích khám phá chính mình duyệt những thử thách ấy.

12. Khi bị stress vì công tác, làm thế nào để bạn có thể vượt qua những áp lực này?

tập tành thể thao, đọc sách, xem truyện cười, vui chơi cùng bạn bè, xách xe vi vu đâu có một lúc rồi quay về công việc... Được xem là câu trả lời khôn ngoan. Tuy nhiên, bạn cần biết rằng thực ra, nhà tuyển dụng có thể biết được cách bạn sẽ xử lý stress thế nào vì trong buổi phỏng vấn, ít nhiều bạn đã bị stress với những câu hỏi của nhà phỏng vấn. Bởi thế, cách tốt nhất khi trả lời phỏng vấn là hãy tĩnh tâm, trả lời rành rẽ, cẩn thận. Không nên để nhà tuyển dụng thấy được bạn "toát mồ hôi hột" vì những câu hỏi gai góc của họ.

13. Thử tưởng tượng 5 (10) năm nữa, bạn đang ở đâu nhỉ?

Hãy giải thích cho nhà phỏng vấn thấy rằng vị trí mà bạn đang dự tuyển nằm trong kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp của bạn trong tương lai. Nhà tuyển dụng sẽ cảm thấy hứng thú hơn nếu họ biết được rằng trong quá trình phấn đấu để đạt được những mục tiêu ấy, bạn cũng đóng góp kha khá vào lợi ích chung của cơ quan. Một vị trí cao hơn hoàn toàn có thể là mục tiêu phấn đấu của bạn trong mai sau.

(Sưu tầm trên Internet)

5 nghịch lý trong quản lý viên chức

Nguyen Hung Cuong | 22:13 | 0 nhận xét
Sưu tầm: việc làm trưởng phòng nhân viên
5 nghịch lý trong quản lý   viên chức
Các nhà tư vấn không bao giờ khuyên bạn áp dụng kiểu   quản lý nhân viên   “ngược đời” như vậy. Thế nhưng, các doanh nghiệp của Nga lại thành công với lối quản lý đó.
“Trong quản lý nói chung, không nơi đâu những quan niệm truyền thống căn bản lại bắt rễ vững chắc bằng lĩnh vực quản trị viên chức. Và không lĩnh vực quản lý nào lại tồn tại ở mức độ đối nghịch gay gắt với thực tại đến vậy, đồng thời lại không hiệu quả đến mức như vậy” - Peter F. Druker đã viết đại ý như thế trong cuốn Management Challenges for the 21st Century (trợ thời dịch là “Những thử thách đối với nhà quản trị thế kỷ 21”).
Tính thủ cựu trong những nguyên tắc quản trị nhân sự thực sự đã làm nhiều nhà lãnh đạo e sợ. Thông thường, các công ty tập kết thông báo từ sách vở để xây dựng mô hình tiêu chuẩn: cách   tuyển dụng   , sắp đặt vị trí nhân viên và thúc đẩy công tác, công ty thời gian làm việc cho nhân viên, cách kiểm tra hiệu quả công việc… Rồi đến lúc nào đó họ lại bị chính những “chân lý” đó trói buộc đến mức trở thành lúng túng, không biết làm thế nào là hợp lý và điều gì được coi là đúng. Tỉ dụ, hiện tại, bất kỳ một giám đốc nhân sự nào cũng đều nói rằng, không nên tuyển họ hàng vào làm việc trong cơ quan mình, rằng, người tìm việc phải được chọn lọc dựa trên những đề nghị khắt khe về chuyên môn, thậm chí nếu không tuyển được người đáp ứng được tất cả các đề xuất, người ta ưng ý cả những người tìm việc hơi kém hơn. Quan điểm đó cũng là kết quả nghiên cứu và kinh nghiệm của nhiều cơ quan.
Không ai phủ nhận tính công bằng trong lối hành xử theo kiểu truyền thống đó. Nhưng không hiểu tại sao, việc tuyển nhân sự theo những cách “không tiêu chuẩn” lại luôn gây nên phản ứng mạnh mẽ. Các nhà tham mưu cho rằng, đó là cái cớ gây ra tranh luận và rồi mọi người sẽ dần bỏ đi.
Trong lúc các tập đoàn phương Tây còn mải lo chỉnh sửa chính sách nhân viên, cân nhắc kỹ lưỡng từng bước đi, thì các công ty Nga đã mạnh dạn thí nghiệm những sơ đồ quản trị độc đáo theo cách riêng của mình. Nhìn bề ngoài, có vẻ ban lãnh đạo đã sai trái. Ngoài ra, công tác kinh doanh của họ lại phát triển rất tốt. Hẳn nhiên cũng cần nói thêm rằng, không phải bao giờ những cách làm này cũng mang lại hiệu quả như mong muốn, trái lại rất có thể sẽ gây thiệt hại cho tổ chức. Nhưng dù sao chúng ta cũng thử nhìn cảnh huống theo cách mới và tìm hiểu vấn đề xem sao.
1. Yếu tố: sức ép công tác. Ý tưởng: nghỉ ngơi thêm một chút cũng không sao
Giám đốc điều hành nhà xuất bản Game(land) Dmitri Agarunov chẳng mấy khi có mặt tại văn phòng. Các nhân sự cũng không thể biêt chắc rằng lúc nào ông sẽ đến. Đối với phần nhiều các doanh nghiệp khác, chuyện này có vẻ không bình thường, nhưng ở Game(land), nó lại chẳng làm ai kinh ngạc cả. Nhân tố giờ giấc và sức ép công tác ở nơi đây không gò bó nghiêm ngặt như ở những nơi khác.
Dmitri Agarunov nói: “nói chung tôi không tin lắm lối làm việc hùng hục. Tôi thích kiểu lao động thông minh, tức là cần lao nhẹ nhõm, nồng hậu và mang tính sáng tạo”. Ông cũng từng bước đưa tư tưởng này vào đường lối quản lý viên chức ở cơ quan mình với ý kiến chính là tăng tối đa thời kì rảnh rang cho nhân viên. Để có thể đạt được kết quả chuyên môn cao và hoàn thành những mục tiêu đã đặt ra, mọi người cần phải được ngơi nghỉ đầy đủ. Bản thân Dmitri Agarunov mỗi năm đều nghỉ phép chí ít là 12 tuần, những nhân viên dưới quyền ông cũng nghỉ không dưới 8 tuần. Lãnh đạo cơ quan này rút ngắn giờ làm việc xuống còn 35 giờ/ tuần. Nhà xuất bản chỉ đề nghị những công việc trong ngày cần phải được thực hành xong trong 7 tiếng, kể cả giờ nghỉ trưa, song song, cho phép các nhóm làm việc với mức độ độc lập cao nhất. Đổi lại tất cả những ưu đãi đó, Game(land) chỉ đòi hỏi một thứ: lòng nồng hậu với công việc. Và hiệu quả đã được chứng minh bằng năng suất cần lao: hồ hết các kế hoạch đặt ra đều hoàn tất, phần lớn các tạp chí đã nhanh chóng tự hoàn vốn chỉ trong thời kì rất ngắn.
2. Nguyên tố: sức ép công tác. Ý tưởng: công việc ngập đầu
Tổ chức “Ruyan” từ lâu đã tin theo quan điểm thách thức khả năng con người. Họ cho rằng làm việc với thời kì tối đa và sức lực con người tối đa một mực sẽ đạt được kết quả cao nhất, đặc biệt vào thời khắc phát động một dự án mới. Những công ty khác thường sợ rủi ro nên khi khởi đầu một dự án mới, người ta hay chọn những nhân viên giàu kinh nghiệm cho … chắc ăn. Ở “Ruyan” lại khác. Khi giao cho nhân sự công việc khó khăn, thỉnh thoảng cả những kế hoạch dang dở, ban lãnh đạo đã trình bày lòng tin đối với viên chức của mình. Và họ đã không nhầm.
Thí dụ, phó chủ tịch “Ruyan” Vladimir Monitchu kể, ông đã từng được giao nhiệm vụ mở nhà hàng “Expeditsia”. Nhiệm vụ phải hoàn thành sớm, trong khi ông chưa hề có chút kinh nghiệm hay mối quan hệ nào trong lĩnh vực này. Ông cùng các cộng sự đã tự đi thăm dò thị trường, tự tìm nhà cung cấp thực phẩm, tự nghiên cứu các công thức chế biến món ăn, tự xây dựng menu…
Yêu cầu nhân viên làm việc với cường độ bao tay nhất, đơn vị sẽ nhận được “món lời” chẳng thể chối ôm đồm là thành viên của các dự án phức tạp được phép mô tả hết tiềm lực của mình. Đổi lại, họ hoàn toàn chịu nghĩa vụ đối với nhiệm vụ được giao, và nhờ đó, họ có cơ hội thăng tiến nhanh trong cơ quan.
Những người thường xuyên học được cách giải quyết các nhiệm vụ khó khăn ở một đơn vị ít khi có ý định muốn rời khỏi đơn vị đó. Lại có nhiều người không thể làm việc trong những môi trường “thường ngày”, như viên chức của “Ruyan” vẫn nói, áp lực công việc đối với họ như một thứ thuốc phiện: nhiệm vụ càng khó khăn, thực hiện càng thú vị.
3. Nhân tố:   tuyển dụng   . Ý tưởng: chỉ kết nạp “siêu nhân”
Người sáng lập, đồng thời là giám đốc nghệ thuật “Studio Artemia Lebedeva” cho rằng, trong đơn vị của ông không được phép có nhân viên kém cỏi, thậm chí đến những vị trí bình thường nhất ông cũng cố tìm cho được anh tài. Ông nói: “Đối với những vị trí thuộc hàng không quan yếu lắm, chúng tôi cũng luôn đưa ra đề nghị cao tương đương như đối với người tìm việc vào vị trí giám đốc ở nơi khác. Bởi vậy, chúng tôi không bao giờ nhận những kẻ tầm thường hay cơ hội muốn được “ăn theo” tiếng tăm thương hiệu chúng tôi”.
Có người cho rằng, ở “Studio Artemia Lebedeva” người ta không biết gì về vấn đề “siêu người tìm việc”, cũng như chơi biết rằng trình độ cao hơn mức công tác đòi hỏi sẽ chẳng có lợi gì cho tổ chức. Đa số các kỹ năng này không được sử dụng, nhân viên dần dần buồn chán và rốt cục sẽ bỏ đi. Theo Lebedev, quan điểm đó hoàn toàn sai lầm. Ông nói: “Đúng là có đến gần 1/2 nhân sự mới đi khỏi, nhưng không phải vì họ biết làm quá nhiều thứ, mà có lẽ ngược lại. Hiểu biết không bao giờ là thừa cả. Một nhà thiết kế cần rất nhiều kiến thức trong nhiều lĩnh vực khác nhau và anh ta cần biết ứng dụng chúng trong công tác. Ngoại giả chỉ có 5% trong số những nhân sự mới làm được điều đó”.
Ví dụ, gần đây, khi cần tìm người thiết kế trang web, Lebedev đặt ra cho các ứng viên những bài tập thật lạ thường: biểu lộ trên trang chủ sự chuyển dịch thời kì từ mùa hè sang mùa đông. Các ứng viên phải tự làm việc, cơ quan không giảng giải gì thêm. Vậy mà chỉ sau thời gian ngắn, người ta đã tìm được “siêu nhân” đó.
Ở đơn vị của Lebedev có lẽ chỉ đối với mỗi vị trí đầu bếp là không cần đặt ra những yêu cầu cao đến vậy.
4. Nhân tố: tuyển dụng. Ý tưởng: thay nhân sự …theo kế hoạch
Làm cách nào để   phòng nhân viên   có thể cung cấp đủ mỗi tháng hàng bao nhiêu nhân viên? Phó Giám đốc nhân viên doanh nghiệp CBOSS Roman Safronov nói, bộ phận của ông có thể cung ứng được 150 chỗ làm mỗi tháng trong khoảng vài năm liền mà không cần tìm đến các trọng điểm môi giới việc làm.
Sự luân chuyển ở tổ chức CBOSS chiếm đến 25-30% tổng số nhân viên toàn cơ quan, nhưng Roman Safronov coi đó là chuyện thường thấy trong toàn ngành, có điều cần phải “chống chọi” với việc đó bằng các kế hoạch khuyến khích làm việc bên cạnh các chương trình   tập huấn   tay nghề. Ví dụ, năm 2003, ở CBOSS có 600 nhân viên, đến nay con số đã là 2500. Để có thể bảo đảm duy trì lượng nhân viên cấp thiết, đơn vị không chỉ chăm lo cho các chuyên gia cấp cao mà còn để ý đến cả những cộng tác viên trẻ, những người khi mới vào đơn vị đã sẵn sàng làm việc rất nồng nhiệt mà không hẳn vì   lương   cao.
“Nhiều công ty trong lĩnh vực công nghệ từ lâu đã buộc phải làm việc với những kỹ sư hay chuyên viên có sẵn trên thị trường cần lao. Kinh nghiệm làng nhàng của đa số người tìm việc ở trong khoảng 5-7 năm. Tuy nhiên ở đây hầu như chơi có chuyên viên cao cấp. Bởi thế, tìm những nhân sự có chuyên môn rất khó. Nếu tổ chức chịu thương chịu khó tuyển người và dạy nghề cho họ, so với việc tìm một nhân sự có trình độ cao, phí sẽ thấp hơn rất nhiều lần”- Roman Safronov nói. Cách làm của ông là, duyệt vòng sơ tuyển bằng trắc nghiệm, chọn những người có khả năng, kỹ năng và hiểu biết để sau đó có thể dạy nghề ngay tại vị trí làm việc. Sau đó, những người được chọn sẽ phải trả lời các câu hỏi trắc nghiệm mang tính chuyên môn cao hơn, được phỏng vấn trực tiếp để kiểm tra chừng độ thông minh và phải trải qua một số trắc nghiệm tâm lý.
5. Nguyên tố: tuyển dụng. Ý tưởng: đặt cược vào những nhân sự có quan hệ họ hàng
Chủ tịch ABBYY Software House, thành viên hội đồng giám đốc Cybiko, sở hữu FAQ-Cafе Creative Studio, David Yan là người nhiều tham vọng. Có lần, chỉ vì cố hoàn tất công việc đúng hạn, ông đã phải ngồi lỳ 4 ngày bên máy vi tính mà không hề chợp mắt. Sau đó, ông nhận ra rằng chính công tác găng đã tác động đến cuộc sống gia đình. Muốn giải quyết không khó, chỉ cần đổi thay nếp suy nghĩ cũ rằng các thành viên trong gia đình không nên làm việc cùng nhau ở chung một chỗ.
Hiện tại, không có nhà tư vấn nhân viên nào khuyên các cơ quan nhận họ hàng vào làm việc. Các tổ chức hiện đại chú ý đầu tiên đến chừng độ chuyên nghiệp của ứng viên, đôi khi, đề ra những quy định nội bộ cấm không được có những quan hệ mang tính gia đình ở nơi làm việc. Bên cạnh đó, ông chủ tịch ABBYY đã bỏ ngoài tai những ý kiến đó.
“Tôi không ưng ý quan điểm cho rằng vợ chồng không nên làm việc cùng một tổ chức. Tôi và vợ tôi Aliona (phó chủ tịch về phát triển kinh doanh của ABBYY Software) cảm thấy không có gì là bất luôn tiện, dù rằng chúng tôi cùng làm việc từ năm 1990. Bởi thế, nếu phải chọn lấy một giữa 2 ứng viên giỏi theo kiểu “người tám lạng, kẻ nửa cân”, tôi sẽ chọn vợ hoặc chồng của nhân viên đang làm trong công ty. Cho đến bây chừ, tôi vẫn chỉ nghĩ đơn giản, nếu bạn dành thời kì cho công việc nhiều hơn cho gia đình, hoặc gia đình sẽ vỡ, hoặc sẽ phải trở thành một phần của công tác. Tốt nhất là chọn cách thứ hai”- David Yan nói.
Có vẻ như ở đây, chỗ làm có đủ cho tất cả những ai muốn làm việc cùng nhau. Ngày nay, gần 80% các lãnh đạo cấp cao ở công ty này (ở ABBYY có đến hơn 550 nhân viên ở 6 quốc gia trên toàn cầu) đang làm việc cùng với người thân, họ hàng. “Chúng tôi luôn phản đối nhân tố gia đình nếu điều này đi trái lại những đòi hỏi về chuyên môn, nhưng mặt khác, chúng tôi không cố tình ngăn cản việc nhận những người cùng gia đình vào làm việc”- David Yan giải thích. Cho đến bữa nay, ông vẫn không có than phiền gì về vấn đề viên chức ở ABBYY.
Thay cho lời kết
Nhân viên là nguồn vốn to nhất của một tổ chức và lực lượng này biểu hiện đầy đủ nét đặc trưng cũng như tiềm lực của cơ quan. Còn văn hóa cơ quan lại giao hội ở những người đứng đầu. Nếu bạn không muốn làm việc bên cạnh một ông xếp “khó ưa” thì cũng không nên tự ép mình ở lại đó.
Tất nhiên tổ chức nào cũng phải đổ rất nhiều công sức mới có thể xây dựng được một tập thể đoàn kết, vững mạnh. Để làm được điều đó cần cả những cố gắng bên ngoài văn phòng, ngoài giờ hành chính, ở những cuộc dạo chơi hay dã ngoại. Một giám đốc nhân sự, bằng kinh nghiệm bản thân, luôn phải xác định rõ ràng, dù thành phần viên chức thế nào thì từng thành viên trong đó cũng phải đáp ứng được đầy đủ các đề xuất chuyên môn, làm việc hiệu quả và là những con người luôn tự tín và đáng tin. Khi mọi viên chức đều hài lòng với công tác và bầu không khí cũng như những mối quan hệ trong doanh nghiệp, khi mục đích chung cuộc là kết quả kinh doanh của đơn vị tăng trưởng tốt, là lúc chính sách viên chức của cơ quan đã đi đúng hướng.
Quantri.Vn

Tập huấn nội bộ, những khó khăn tồn tại

Nguyen Hung Cuong | 22:08 | 0 nhận xét
Tập huấn nội bộ, những khó khăn tồn tại
(HR) Trong khi các đơn vị trên toàn cầu coi huấn luyện như một chiến lược đầu tư quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh thì có nhiều cơ quan Việt Nam coi huấn luyện như một khoản phí tổn cắt giảm càng nhiều càng tốt.
1 - Trong cơ quan, công tác tập huấn có cần thiết hay không?
Sẽ có rất nhiều người giải đáp “có" cho câu hỏi này, nhưng hành động của phần lớn trên thực tế lại đi theo chiều hướng trái lại.
Hồ hết các đơn vị Việt Nam chưa có chiến lược tập huấn gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của cơ quan. Kế hoạch huấn luyện hàng năm cũng chưa có, hoặc có thì cũng rất sơ sài hình thức. Bức tranh trong nhiều cơ quan hiện nay là: lãnh đạo không đích thực quan tâm đến công việc đào tạo, không có cán bộ cáng đáng đào tạo, hoặc có thì cũng thiếu năng lực, kinh phí tổn tập huấn quá hạn hẹp, không xác định được nhu cầu tập huấn của nhân sự, không có các giải pháp khai triển kế hoạch đào tạo, không kiểm tra được hiệu quả của công tác tập huấn…
Nhiều giám đốc công ty quan niệm tập huấn là trách nhiệm của xã hội. Họ chỉ   tuyển dụng   những cán bộ lành nghề, đã được huấn luyện và biết làm việc. Nhưng thực tiễn đã chỉ ra rằng, chiến lược   tuyển dụng   thông minh cũng không thay thế được công tác huấn luyện trong công ty. Các nhà phỏng vấn khôn ngoan này thường xuyên gặp phải các vấn đề như: giá của những ứng cử viên giỏi ngày càng leo thang và không phải khi nào trên thị trường cần lao cũng có sẵn những ứng viên phù hợp với đề xuất của họ. Đặc biệt với những chuyên môn gắn liền với thực tế của đơn vị, tập huấn phát triển   nhân sự   có sẵn bên trong doanh nghiệp thường ngày là biện pháp tối ưu nhất.
Một thực tiễn mà chúng ta thừa nhận là chất lượng giáo dục đào tạo của Việt Nam chưa cao. Hầu hết các ứng cử viên mới ra trường đều cần huấn luyện lại trước khi được chính thức giao việc. Điều này đúng cả với những người tìm việc đã tốt nghiệp đại học và trên đại học. Nền giáo dục Việt Nam chịu nhiều liên quan cách thức dạy học cơ bản của Châu Âu (tại Anh, người ta có lề thói đề cao những ngành học căn bản, song song khôn cùng coi thường ngành học mang tính thực hiện, tỉ dụ như ngành công trình, trái lại ở Mỹ, phạm vi huấn luyện Đại học rộng và mang tính hướng nghiệp hơn, ví dụ có cả ngành quản trị sân golf). Không một trường Đại học nào ở Việt Nam hướng tới thực tiễn của các ngành công nghiệp như ở Mỹ. Chính bởi thế, các đơn vị Việt Nam, đặc biệt là các cơ quan làm việc trong các ngành công nghệ có tốc độ thay đổi nhanh, đều phải đào tạo bổ sung rất nhiều cho các viên chức mới tuyển dụng, trước khi có thể chính thức giao việc cho họ.
Ai cũng biết, muốn có hiệu suất lao động cao thì phải nhân ái viên giỏi. Một nhân viên văn phòng có khả năng đánh máy 60 từ/phút kiên cố sẽ có hiệu suất cần lao cao hơn nhân viên mổ cò trên bàn phím. Nhưng phần lớn trong chúng ta chỉ biết phàn nàn về sự thấp kém của nhân viên mà không chịu nhận thức rằng, nếu được huấn luyện tốt, họ sẽ khá hơn rất nhiều. Như trong trường hợp trên, chỉ sau hai tuần tập huấn bài bản, một nhân viên văn phòng bất kỳ có thể đạt tới tốc độ 50 - 60 từ/phút.
2 - tại sao công tác huấn luyện trong công ty khó khai triển?
Một số giám đốc thực thụ nhận thức được tầm quan yếu của công việc huấn luyện trong công ty, nhưng than phiền là rất khó khai triển tốt công tác này. Quả tình có rất nhiều khó khăn như:
Không có cán bộ đảm đang huấn luyện đủ năng lực: Nhiều công ty không tiếc công sức truy lùng, sẵn sàng trả   lương   cao, nhưng cũng không tìm được nhân viên như ý. Hầu hết những người tìm việc vào vị trí này, hiện có trên thị trường, chỉ đủ khả năng quản lý công tác đào tạo về mặt hành chính, trong khi chúng ta mong muốn là cán bộ đảm đang đào tạo phải có khả năng khai triển chính sách tập huấn của đơn vị, có khả năng xây dựng chiến lược huấn luyện, lập và triển khai kế hoạch huấn luyện...
Khó bố trí được thời kì tập huấn: phần đông các nhân sự trong các công ty thành công, đều có kế hoạch công tác bận rộn tối đa. Hầu hết họ không có thời gian tham gia các khóa tập huấn tụ họp, đặc biệt là các khóa tụ họp dài ngày.
Kinh chi phí đào tạo hạn hẹp
Viên chức sau khi được đào tạo bỏ việc, chuyển cơ quan khác...
Những khó khăn nêu trên vẫn chưa phải là trở lực lớn nhất. Các doanh nghiệp đích thực đã khai triển công tác đào tạo đều thừa nhận hai khó khăn to lớn sau đây:
Một là, làm thế nào để xác định đúng nhu cầu đào tạo của đơn vị. Thiếu, thừa hay sai đều mang lại thiệt hại cho đơn vị. Mỗi doanh nghiệp phải chỉ ra: ai, khi nào, cần đào tạo cái gì? Nhu cầu tập huấn phải gắn liền với thực tiễn của cơ quan. Nó phải phục vụ cho chiến lược kinh doanh, góp phần đạt được các mục tiêu của từng giai đoạn cũng như tầm nhìn của công ty.
Hai là, làm thế nào có thể tổ chức đáp ứng các nhu cầu trên một cách hiệu quả. Về nguyên tắc, trong nền kinh tế thị trường, chỉ cần có nhu cầu thì sẽ được đáp ứng. Ngoại giả, trong thực tiễn, việc tổ chức đáp ứng các nhu cầu tập huấn cho một công ty không dễ dàng. Bị giới hạn về tài chính, bị hạn hẹp về thời kì, bị ràng buộc bởi thực tại, nhiều đơn vị không tìm ra phương án đáp ứng các nhu cầu đào tạo. Các chương trình có sẵn của các trọng tâm huấn luyện thì không ăn nhập. Thiết kế các chương trình dành riêng cho mỗi cơ quan thì quá tốn kém. Khi nhu cầu huấn luyện không đáp ứng một cách tốt nhất, thì hiệu quả của công tác đào tạo dĩ nhiên sẽ không cao.
3. Giải pháp?
Nhiều công ty chọn huấn luyện nội bộ như là một biện pháp hữu hiệu. Một mặt tập huấn nội bộ giải quyết được vấn đề kinh chi phí, mặt khác nhân tố tập huấn gắn liền được với thực tế công ty được giải quyết tốt hơn rất nhiều. Ngoại giả huấn luyện nội bộ cũng vấp phải những rào cản riêng đó là: những giảng sư kiêm chức hay cán bộ quản trị cấp trung có thể rất giỏi về chuyên môn nhưng không được huấn luyện bài bản về phương pháp truyền đạt, trong khi để đạt được hiệu quả cao, phương pháp giảng dạy được coi là yếu tố quan trọng hàng đầu.
Làm thế nào để dỡ gỡ được khó khăn này?
Hiện giờ trên thị trường có rất nhiều tổ chức tập huấn có chương trình đào tạo cho các giảng sư kiêm chức về phương pháp giảng dạy . Với một phí đầu tư vừa phải, thời gian linh hoạt, có thể đề xuất thiết kế chương trình thích hợp với nhu cầu và đặc biệt là với công nghệ giảng dạy hiện đại, các giảng viên kiêm chức hoàn toàn có thể trở nên giảng sư chuyên nghiệp trong lĩnh vực của mình (Thậm chí có thể được TOT huấn luyện để trở thành giảng viên trong các lĩnh vực như kỹ năng mềm hay kỹ năng quản trị lãnh đạo, một lĩnh vực đào tạo mà hiện thời các công ty rất đang quan tâm)
Quantri.Vn
Tham khảo từ Các khóa đào tạo online – Hr train : http://daotaonhansu.Net/

Ngân hàng tuyển dụng như chuyển nhượng cầu thủ

Nguyen Hung Cuong | 17:55 | 0 nhận xét
Ngân hàng tuyển dụng như chuyển nhượng cầu thủ

"xáo trộn ở các vị trí cấp cao thường diễn ra mạnh mẽ và nườm nượp vào thời khắc Đại hội cổ đông. Sự chuyển dịch nhân sự NH mùa này chẳng khác nào mùa chuyển nhượng cầu thủ".
Trong chán, ngoài thèm

Những câu chuyện từ chủ đề viên chức ngành nhà băng (NH) bao giờ cũng quyến rũ. Trái ngược với lương thưởng cao và “ngồi mát ăn bát vàng” như nhiều người vẫn tưởng, hiện tại nhân sự NH ở vị trí nào cũng chịu đầy áp lực. Trưởng bộ phận thẻ văn phòng Hà Nội của một NHTMCP có trụ sở chính ở phía Nam cho biết, bản thân chị ngày làm việc từ 7 giờ sáng đến 7 giờ tối với áp lực chỉ tiêu từ trên ép xuống. NH của chị liên tiếp tuyển dụng nhân viên trong lĩnh vực phát triển thẻ. Không phải NH thiếu người mà với chỉ tiêu đặt ra khá nặng nên nhiều nhân sự không qua được vòng thử việc.



Theo tiết lậu của vị Trưởng phòng ban kinh doanh thẻ của một NH lớn thì chỉ tiêu cho mỗi nhân viên trong một tháng là phải phát hành 80 thẻ tín dụng, hơn 100 thẻ ghi nợ và ký hiệp đồng đặt thiết bị thanh toán thẻ (POS) ở ít ra là tại 4 đại lý. Trong bối cảnh thị trường thẻ đã bão hòa thì NH giao chỉ tiêu kinh doanh như vậy có phần quá sức nhân viên. Chính vì chỉ tiêu khó nhằn như vậy nên NH luôn trong tình trạng “trong chán, ngoài thèm”: viên chức này ra đi thì lại có ngay ứng viên khác xin vào.

Một viên chức của GP Bank cho biết, anh cảm thấy quá sức ép khi vào làm trong lĩnh vực NH. Trước đó, anh đang làm ở doanh nghiệp cổ phần cũng không quá nhiều áp lực như hiện thời. Vì quyết định chuyển việc theo tâm lý đám đông và “dụ dỗ” của cô bạn sang NH, hiện giờ mới thấy thấm mệt. Áp lực nhiều, thời kì quản trị chặt, thu nhập đi xuống.

Với những cán bộ, nhân viên làm ở phòng ban giám định, chuẩn y cho vay, áp lực hiện giờ còn lớn hơn rất nhiều. Một mặt họ phải đẩy mạnh tín dụng, mặt khác phải bảo đảm chất lượng tín dụng. Liên tục có những vụ việc liên quan tới NH được đưa ra Tòa hình sự khiến nhiều nhân sự “né”, hoặc tìm cách nhảy khỏi những vị trí mẫn cảm này.

Mới đây, phóng viên được nghe những câu chuyện khá thú vị xung vòng vo chủ đề nhân viên NH. Điển hình như chuyện tại tổ chức công đoàn của một NHTM quốc gia đang bị khuyết chức danh Trưởng ban nữ công. Thông báo này mới phát tán chưa lâu mà đã có tới vài chục giấy tờ xin ứng cử, trong đó nhiều Trưởng, Phó bộ phận ở các chi nhánh tỉnh giấc cũng xin về. Trong đó nhiều ứng cử viên là giới “mày râu”. “Đúng là áp lực kinh doanh đã tạo nên những câu chuyện buồn vui như vậy. Hoạt động công đoàn ít bị áp lực, lương thì cũng nhất thời ổn. Thậm chí có thể thấp hơn một tẹo nhưng quan trọng là nơi trú ẩn an toàn” – một viên chức của NH này san sớt.

NH tuyển dụng như… chuyển nhượng cầu thủ

Theo một chuyên gia NH, việc hệ thống NH đang tiếp tục được tái cơ cấu đã khiến nhân viên của ngành đảo lộn. Không chỉ đổi thay ở các nhân sự, cán bộ cấp phòng, mà rất nhiều NH đã đổi thay ở vị trí lãnh đạo cấp cao. Có thể mới tháng này một vị là giám đốc điều hành của NH A nhưng tháng sau đã là lãnh đạo của NH B. Nếu nhìn ngược lại, cũng có thể thấy rằng, chính việc thay đổi lãnh đạo cao cấp đã dẫn tới làn sóng “quân” đi theo “tướng”. Lo ngại xáo trộn của nhân sự có thể tác động tới công tác, nên đã có những NH phải ký cam kết lãnh đạo cao cấp không được mời gọi nhân sự cũ đi. Thậm chí giữa các NH ký cam kết “tướng” của NH A chuyển sang NH B thì 2 NH này tuyệt đối không được tuyển “quân” của nhau.

Song có vẻ như thời gian gần đây đã có những đổi thay. Theo bà Nguyễn Thùy Dương – Phó tổng giám đốc Dịch vụ Tài chính NH Ernst and Young Viet Nam, kết quả khảo sát mới đây của tổ chức này cho thấy, phần đông các NH đều cho rằng, nguồn nhân công đang càng ngày càng ổn định hơn và năm 2014 bản thân các NH đã làm tốt hơn việc giữ chân nhân viên có năng lực. Còn theo nhận định của Vụ Dự báo Thống kê (NHNN), thị trường lao động ngành NH những tháng cuối năm nay khá ổn định và diễn biến tích cực. Cụ thể, 36,6% NH dự kiến tăng cần lao quý III, trong khi chỉ có 2,2% dự kiến cắt giảm. Nếu tính chung cả năm 2014, 59% các NH cho biết sẽ tuyển thêm người sau một đôi năm liên tục thay viên chức như vừa qua.

TS. Cấn Văn Lực – Phó tổng giám đốc, Giám đốc Trường tập huấn cán bộ BIDV cho biết, khi tiến trình tái cơ cấu hệ thống NH còn đang diễn ra thì nguồn nhân lực của ngành sẽ vẫn còn nhiều xáo trộn. “Bên cạnh đó, những xáo trộn ở các vị trí cao cấp thường diễn ra mạnh mẽ và nờm nợp vào thời khắc Đại hội đồng cổ đông. Sự dịch chuyển nhân sự NH vào mùa này nờm nợp chẳng khác nào mùa chuyển nhượng cầu thủ trước một mùa giải mới” – TS. Cần Văn Lực ví von. Hiện nay, đúng là có những NH phải cắt giảm nhân viên, nhưng ngược lại nhiều NH vẫn tiếp tục tuyển dụng.

“Vừa sa thải vừa tuyển dụng cũng hết sức thông thường. Điều này cũng giống một dòng sông đang chảy. Và nếu dòng sông ngừng chảy thì mới đáng lo ngại. Nên xem việc các NH tuyển nhân viên mới là dĩ nhiên” – một chuyên gia NH cho biết. Còn theo TS. Lực, sau thời điểm các sinh viên ra trường, nhiều NH cũng tranh thủ tuyển các tân cử nhân. Bởi trong khó khăn chung thì hiện vẫn có một số NH đang có sự tăng trưởng khá hoặc họ cơ cấu lại hoạt động nên có đổi thay nhiều về nhu cầu nhân viên. Ví dụ, tín dụng tăng trưởng 10% thì tổng tài sản tăng lên 12-13% và hẳn nhiên viên chức phải tăng 2 - 3% mới đáp ứng được yêu cầu.

Theo quang đãng Cảnh/ Thời báo nhà băng
Yahoo lên kế hoạch chuẩn bị cắt giảm nhân sự tại Việt Nam?

Nhằm tiến hành tái cơ cấu cơ quan, Yahoo có thể sẽ cắt giảm nhân viên tại 3 nước châu Á, trong đó có Việt Nam.



Theo trang Tech Crunch, hãng Yahoo có vẻ sẽ tiến hành cắt giảm nhân sự tại các thị trường quốc tế trong công cuộc tái cơ cấu cơ quan. Tech Crunch cho biết tại châu Á, một nguồn tin nói rằng Yahoo sẽ cắt giảm các nhân sự thuộc phòng ban kinh doanh ở Việt Nam, Indonesia và Malaysia. Theo đó, khoảng 25 nhân sự ở Việt Nam bị tác động trong kế hoạch này, còn ở Indonesia và Malaysia con số lần là lượt 50 và 15 người.

Tại các khu vực châu Âu, Trung Đông và châu Phi, Yahoo cũng đang "coi xét lại cơ cấu, hoạt động". Cho nên, vừa qua Yahoo đã đóng cửa các hoạt động của doanh nghiệp ở Budapest, Hungary và Jordan.

Đáng chú ý là không giống như tại Ấn Độ, nơi Yahoo vừa cắt giảm 400 nhân sự tại cơ sở của Yahoo ở Bangalore, một số kỹ sư sẽ được điều chuyển đến làm việc tại văn phòng của Yahoo ở California. Không một nhân viên nào trong đợt cắt giảm ở Việt Nam, Malaysia và Indonesia sẽ được điều chuyển đến các văn phòng khác của Yahoo trên toàn cầu.

Tuy nhiên, việc cắt giảm nhân sự ở Indonesia, Malaysia và Vietnam vẫn chưa được Yahoo xác nhận.

Trong quý 3/2014 vừa qua, doanh thu quảng cáo hiển thị (ex-TAC) của Yahoo tại khu vực EMEA (bao gồm châu Âu, Trung Đông và châu Phi) đạt 81 triệu USD, tăng 2,3% so với quý 3/2013. Trong khi đó, doanh thu tại khu vực Bắc Mỹ cao hơn gấp 10 lần, đạt 831 triệu USD, song chỉ tăng chưa đến 2% so với cùng kỳ năm trước. Còn doanh thu tại châu Á thăng bình Dương, đạt 182 triệu USD, giảm 2,5%. Dù rằng vậy, Yahoo vẫn đạt kỳ vọng của các nhà phân tách nhờ việc bán một số cổ phiếu của hãng trong Alibaba.

Việc kinh doanh tại khu vực châu Á hiện do ông Rose Tsou, Phó chủ toạ cao cấp của Yahoo đảm đang khu vực châu Á yên bình Dương đảm đang. Doanh thu của Yahoo tại châu Á trong cả năm nay dự định đạt khoảng 700 triệu USD, giảm so với mức hơn 1 tỷ USD cách đây 5 năm.

Xaluan.Com

Cách chọn và sử dụng nhân kiệt của Google

Nguyen Hung Cuong | 17:54 | 0 nhận xét
Sưu tầm:  kinh nghiệm viết CV cho sinh viên mới ra trường
Cách chọn và sử dụng nhân kiệt của Google

Hình ảnh một ngôi sao chuẩn mực tại thung lũng Silicon (California) được biết đến là những tuấn kiệt tốt nghiệp tại Stanford, MIT hay Harvard, rất thông tuệ và mang tầm chiến lược.

Thậm chí, không ít người nghĩ rằng bạn sẽ khó lòng kiếm tìm một công việc nếu không có bằng thạc sĩ tại Stanford hay MIT. Ngoại giả, dữ liệu mới nhất từ chính Google lại cho thấy một sự thực đáng sửng sốt về các ngôi sao vùng thung lũng hoa vàng này, qua đó đã chứng minh những gì mọi người suy tưởng trước đây là sai trái.

Quyết định dựa theo dữ liệu từ phòng viên chức

Google vốn nổi tiếng là một trong số những cơ quan sử dụng dữ liệu thông minh nhất thế giới, thậm chí trong lĩnh vực nhân sự vốn là nơi các cơ quan thường đưa ra quyết định tuyển dụng dựa nhiều vào cảm tính.



Gã đồ sộ trong lĩnh vực kiếm tìm này thành lập cả một tiểu đội tụ tập cho công tác “phân tích con người” và nhiệm vụ chính của họ chính là ứng dụng một công thức kiểm tra dựa trên cả khía cạnh con người lẫn khía cạnh chuyên môn.

Bằng cách sử dụng phương thức dựa trên dữ liệu thay vì cảm tính, Google có thể vượt qua rất nhiều hiểu biết sai trái nhưng lại rất phổ biến trong cách xây dựng một đội ngũ viên chức siêu sao. Ví dụ, mỗi năm hai lần, tất cả viên chức Google sẽ cùng kiểm tra sếp của họ trong một bảng khảo sát bao gồm từ 12 đến 18 yếu tố. Trong khi đó, hàng chục ngàn ứng cử viên vào Google sẽ đi qua một quá trình xem xét kỹ lưỡng để tìm hiểu liệu khả năng trả lời phỏng vấn của họ sẽảnh hưởng ra sao đến khả năng thành công trong công tác về sau.

Trả lời câu hỏi điều gì tạo nên nhà lãnh đạo tài hoa, Google cho hay những nhà lãnh đạo giỏi phải có hai nhân tố là dễ dự đoán và nhất quán. Khi một nhà quản trị dễ dự đoán, họ sẽ khiến nhân sự cảm thấy an tâm hơn vì không còn lo ngại sếp của mình sẽ thay đổi chiến thuật như chong chóng. Rưa rứa với nguyên tố nhất quán, nếu sếp của bạn dễ dàng đổi thay quyết định, bạn sẽ không bao giờ biết rõ mình sắp tới sẽ làm gì và cảm giác đó là một sự hạn chế rất nhiều cho thành công chung của tổ chức. Nếu có một nhà lãnh đạo rõ ràng, trước sau như một, nhân sự sẽ cảm nhận sự tự do hơn trong công việc.

Viên chức tốt là người có khả năng giải quyết vấn đề phức tạp

Khác với giai đoạn trước tiên của Google, lúc ấy các ứng cử viên được tuyển chọn lệ thuộc rất nhiều vào thành tích học tập của họ tại các trường danh tiếng, giờ đây, Google kiểm tra nhân sự dựa trên câu trả lời phỏng vấn về khả năng giải quyết các vấn đề phức tạp.

Sự tự do mà một nhà lãnh đạo nhất quán mang tới chính là nguồn lực to lớn bởi lẽ việc viên chức có thể làm chủ công việc của mình chính là nguồn cổ vũ to nhất đối với hiệu suất cần lao ở mỗi cá nhân.

Edward Deci và Richard Ryan đã thực hành khảo sát với hàng trăm nhân viên nhà băng đầu tư vào năm 2004. Kết quả cho thấy độ mãn nguyện về công việc của họ đạt đến mức cao nhất khi sếp cho phép viên chức được toàn quyền quyết định và chịu trách nhiệm về công việc của mình. Việc giúp đỡ ấy bao gồm tương trợ về kiến thức, khuyến khích và cả cấu trúc làm việc trong tổ chức. Kết quả không chỉ là viên chức tỏ ra hứng khởi hơn, mà năng suất làm việc cũng đạt đến mức cao nhất. Mười năm sau, Google tìm thấy một kết quả hao hao. Theo Google, những nhân sự thành công nhất của họ giờ đây chính là những người cảm nhận sâu sắc nhất về bổn phận của công tác họ đang làm và cảm thấy có toàn quyền xử trí công việc của mình.

Nói cách khác, những nhà lãnh đạo của Google không khăng khăng phải đến từ những trường đại học hàng đầu thế giới. Mà đơn giản, họ là những cá nhân sẵn sàng tỏ ra dễ dự đoán trong mắt viên chức và xoành xoạch giúp viên chức biết cách làm chủ công việc của mình.

Theo Thống Lâm/ thương buôn Hồ Chí Minh

“Săn đầu người” - nghề có giá

Nguyen Hung Cuong | 17:30 | 0 nhận xét
“Săn đầu người” - nghề có giá

Những người làm nghề “săn đầu người” (head hunter) luôn được đơn vị trọng dụng nhưng nguồn nhân lực chất lượng cao trong lĩnh vực này vẫn khan hi hữu



Tại buổi gặp gỡ nhân sự cuối năm do Viện quản trị Việt Nam (VIM) kết hợp với Trường ĐH Mở TP. HCM tổ chức vừa qua, ông Lê Hồng Phúc, Giám đốc viên chức cơ quan Samsung Vina, chia sẻ: “Khi tìm người cho vị trí quan yếu, công ty đợi vài tháng mới có 1 hoặc 2 giấy tờ xin việc. Cảnh huống trên đòi hỏi người làm viên chức phải “săn” ứng cử viên bên ngoài và các head hunter sẽ là người giúp cơ quan (DN) tìm người phù hợp”.

“Làm mai” ứng cử viên cho DN

Ông Phúc cho biết trước đây, head hunter chỉ dựa vào các mối quan hệ để tiếp cận đối tượng, rao tuyển trực tiếp rồi gạn lọc giấy tờ. Hiện giờ, một trong những kênh “săn” người được các head hunter thường xuyên sử dụng là internet. Các kênh tuyển dụng trực tuyến, mạng xã hội là “vũ khí” lợi hại giúp head hunter tiếp cận người tìm việc tiềm năng.

Từng làm việc tại đơn vị “săn đầu người”, bà Nguyễn Thị Hồng Yến, đại diện cơ quan Tuyển dụng trực tuyến Career Builder, cho biết: “Việc trước tiên chúng tôi làm là kết nối thương hiệu tuyển dụng của DN với ứng viên. Khi tiếp cận đối tượng, head hunter phải tìm hiểu lý do nhảy việc và ghi nhận mong muốn về công việc mới của người này. Head hunter phải có kỹ năng gạn lọc ứng cử viên, kết hợp ước muốn của ứng viên và nhu cầu của DN; thay DN thương lượng với người lao động”.

Theo ông Vũ Tuấn Anh, Giám đốc VIM: Ở Việt Nam, có đến 300 đơn vị với hàng ngàn lao động hoạt động trong lĩnh vực này. Bên cạnh đó, nhiều DN và cả bản thân head hunter đang hiểu sai mục tiêu và bản chất của nghề này. Nhiệm vụ quan trọng của head hunter là “làm mai” ứng viên cho DN và trái lại.

Nói cách khác, nghĩa vụ của head hunter không dừng lại sau khi đáp ứng đề xuất 2 bên mà vẫn tiếp tục cho đến khi mối quan hệ giữa các bên kết thúc - người tìm việc nghỉ việc. Để công tác có kết quả mỹ mãn, head hunter phải dung hòa mối quan hệ giữa người cần lao và DN, góp phần ổn định quan hệ cần lao, tạo việc làm vững bền cho người tìm việc.

Vừa thiếu vừa yếu

Theo nghiên cứu những đơn vị được kiểm tra là biết “thực hiện nhân viên tốt nhất” (HR Best Practice) ở khu vực ASEAN, cứ khoảng 100 người cần lao trong cơ quan thì cần 1 nhân viên nhân viên. Như vậy, TP. HCM cần khoảng hơn 10.000 nhân viên nhân sự đồng hành với hơn 1 triệu lao động. Tuy thế, nguồn cung nhân lực nghề này hiện chưa đáp ứng yêu cầu của DN, cả về số lượng lẫn kiến thức, kỹ năng và chất lượng làm việc. Tình trạng thiếu nhân sự nhân viên vẫn diễn ra dằng dai, đặc biệt là hàng ngũ giỏi nghề.

Theo khảo sát “Vai trò của viên chức đương đại” do mạng thương gia cộng đồng Anphabe tiến hành, có đến 51,8% thừa nhận vai trò của phòng viên chức chỉ là hành chính, sự vụ chủ nghĩa; 28,7% thực hiện các đề xuất viên chức do trưởng phòng ban đề ra. Hầu như phòng nhân viên chưa thực hiện được vai trò tham mưu, cộng tác với các bộ phận khác trong việc tập huấn, tìm thiên tài cho DN.

Ông Ngô Đình Đức, tổng giám đốc công ty L&A, nhận xét thị trường cần lao trong nước hiện cần nhiều trưởng phòng, Giám đốc viên chức. Nhiều DN sẵn sàng trả mức lương hơn 1.000 USD/người/tháng cho vị trí kể trên. Đặc biệt, tại cơ quan đa nhà nước, vai trò của phòng viên chức ngày càng quan trọng. Nhiều cơ quan ở TP. HCM và các tỉnh, thành lân cận vẫn đau đầu tìm nhân viên nhân sự đáp ứng yêu cầu ngoại ngữ, nghiệp vụ (khả năng hoạch định chiến lược nhân sự, kiếm tìm nhân tài). Tuy nhiên, khả năng nhạy bén khi tiếp cận ứng viên cũng giúp cho các head hunter hoàn thành xuất sắc công việc.

“Do vậy, để chạy đua với đề xuất nhanh, chất lượng của DN, head hunter phải làm việc ở cường độ cao cho tới khi tìm được ứng viên hài lòng . Nếu không vượt qua áp lực này, Anh chị trẻ sẽ không thể gắn bó với nghề” - ông Đức cho biết.

“Head hunter sẽ cung cấp cho Anh chị trẻ thông báo xác thực về DN cũng như tìm nhiều nơi làm việc phù hợp. Cho nên, xây dựng mối quan hệ tốt với các head hunter có thể mang đến cho ứng cử viên nhiều lợi ích”.

Bà Fletcher Louise, đồng sáng lập Blue Sky

Theo Báo Người lao động

4 kĩ năng làm việc thiết yếu bạn không được dạy trong trường đại học

Thương thảo hiệu quả

Kĩ năng thương thuyết và thương lượng luôn luôn có giá trị của nó và phục vụ bạn trong cả công tác lẫn cuộc sống cá nhân. Tuy nhiên, những kĩ năng này không phải lúc nào cũng được dạy trên đại học – ngay cả trong những khóa học kinh doanh.

Trong kinh doanh, bạn phải thương thuyết với nhà cung cấp về tỉ lệ phần trăm, thương lượng với khách hàng về giá, thảo luận với viên chức về lương và phúc lợi, thương thảo với nhà tuyển dụng về việc thăng chức. Bạn sẽ khó mà tìm thấy được những người có quyền lực trong công việc mà không nắm trong tay nghệ thuật thương thảo.

Khả năng viết hàm súc

Nhiều người tham dự vào những khóa học viết trong kinh doanh và học cách viết theo phong chuyên nghiệp và  trọng thể. Đây là một kĩ năng xuất sắc sẽ tương trợ bạn đắc lực trong công tác. Một kĩ năng mà thường bỏ quên trong các khóa học nhưng lại giúp biểu đạt ý kiến của bạn chóng vánh và hiệu quả.

Trong trường học, thường chỉ đề cập đến việc dông dài hoặc độ dài của từng bài luận. Một chuyên gia thường khá bận rộn và không có nhiều thời gian để đọc cả bài thuyết trình hay dự án dài dằng dặc của bạn, vì vậy hãy rút gọn lại ý tưởng của bạn xuống những thông báo quan trọng nhất trước khi thể hiện chúng trước sếp của bạn.

Xây dựng màng lưới mối quan hệ một cách có chiến lược

Nhiều người cảm thấy đơn giản kết duyên mới trong đại học và phát triển mối quan hệ xã hội mà không mất nhiều công sức. Bạn đã học được cách tương tác lên thành công của sự nghiệp hoặc dễ dàng là được nhiều người biết đến.

Froswa Booker Drew, một tác giả và chuyên gia xây dựng mối quan hệ, cho biết cô đã không học được cách xây dựng quan hệ cho đến khi rời đại học.  Cô đã rất năng động tham gia vào những hoạt động ngoại khóa tại trường và xây dựng được mối quan hệ lớn. Tuy nhiên, cô đã không nắm được sức mạnh của việc xây dựng mối quan hệ có thể giúp cô tìm được việc hoặc cho phát triển nghề nghiệp. Cô san sớt “ Thật quan yếu để tìm ra những người thầy trong lĩnh vực bạn quan hoài và duy trì mối quan hệ này”. Nhiều người muốn giúp bạn nhưng không lại chẳng thể khi bạn cần một điều gì đó. Duy trì mối quan hệ vì giá trị của họ và họ có thể hỗ trợ về nghề nghiệp khi cần.

Ảnh hưởng lún nhường nhịn

Bỏ qua những cảm giác khó chịu và học cách làm việc thực bụng trong khi biểu hiện sự kiểm tra cho người khác sẽ giúp sự nghiệp của bạn thăng hoa. Giáo sư Scott C.Hammond dạy về quản trị của đại học Utah State cho biết “Khả năng biểu thị sự kiểm tra thật tình và đề xuất sự dung thứ có thể giúp bạn tránh những bãi lầy mâu thuẫn và cải thiện mối quan hệ. Nhưng hồ hết chúng ta lại nghĩ rằng việc tán thưởng ai đó làm chúng ta không được tín nhiệm còn việc đề cập đến sự dung tha tức chúng ta đang mắc lỗi.”

Nguồn: viec lam online

Tạo động lực làm việc cho nhân sự

Nguyen Hung Cuong | 01:28 | 0 nhận xét
Sưu tầm:  cách viết đơn ứng tuyển bằng tiếng anh

Tạo động lực làm việc cho nhân sự

(VietQ.Vn) - năng suất làm việc của hàng ngũ viên chức sẵn có giảm thiểu rõ rệt. Cứu vãn tình trạng này và tăng hiệu suất làm việc của nhân sự luôn là trăn trở của các chủ doanh nghiệp.

Gần như hàng ngày, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp luôn tìm tòi cách để tạo động lực động viên nhân sự làm việc nhiệt thành. Mặt khác, nhân viên luôn có suy nghĩ rằng mình đã làm đủ phận sự của mình nên không cần làm gì thêm nữa trong khi số lương bổng hàng tháng vẫn thế. Nghĩ suy trái ngược nhau khiến cho ông chủ và viên chức khó có được tiếng khái quát trong công tác.

Với những công tác diễn ra hằng ngày và lặp lại liên tiếp khiến sự chán nản của nhân viên gia tăng hoặc tâm can, hoài vọng của họ không được để ý tới và họ cảm thấy cô đơn trong một môi trường tập thể. Tất cả những ý nghĩ tiêu cực đó đều dễ dẫn tới sự suy giảm hiệu suất làm việc.

Môi trường công ty ngày càng rộng mở đồng nghĩa với việc tiếp xúc nhiều hơn với các nguồn lực bên ngoài, việc quan tâm tới các biện pháp khích lệ nhân viên là rất quan yếu. Nếu như viên chức được làm việc trong một môi trường tràn ngập sự động viên nhường nhịn như cũng nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích nghi với những thay đổi tại công sở; và qua đó giúp hoạt động kinh doanh của công ty trở thành năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn.

Là một nhà quản lý kinh doanh, bạn phải tạo lập được các điều kiện lý tưởng trong một môi trường làm việc giúp đặt ra nền tảng sáng tạo và cách tân cho sự động viên nếu quả tình bạn muốn các nhân viên đào sâu thêm một chút, làm việc siêng năng hơn một tí.

Tình trạng thiếu động lực làm việc của viên chức trong các đơn vị bắt nguồn từ thuộc tính công việc, điều kiện làm việc và cách kiểm tra hiệu quả công tác của cấp trên không làm họ thỏa mãn.

Nguyên cớ giảm hiệu suất làm việc

Do thuộc tính công việc: Một công việc quá quen thuộc đến mức buồn tẻ và nhàm chán đều gây ra ở nhân sự cảm giác thờ ơ, không hứng thú. Nhiều nhà quản lý thường không chú ý đến việc lập ra bản trình bày công tác cụ thể ngay từ đầu cho nhân sự dẫn tới việc họ làm việc mà không kiểm soát được hiệu quả công tác của mình, không kiểm tra được sự tiến bộ của bản thân và không cảm nhận được sự lưu tâm của cấp trên với những gì mình đã thực hành.

Điều kiện làm việc chưa tốt: nếu như họ cống hiến và không thấy mai sau thì họ sẽ hết hứng thú làm việc. Đến một lúc nào đó họ sẽ cảm thấy bị rơi vào cái bẫy do chính mình đặt ra, không có điểm tựa để duy trì sự thăng bằng giữa cuộc sống và công tác, và tất yếu họ sẽ đi tới hai con đường: làm việc trong trạng thái vô cảm và máy móc hoặc kiếm tìm một môi trường công tác khác có động lực hơn.



Không được đánh giá năng lực đúng mức: Các nhân viên thường cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ lực làm việc của họ không được cấp trên lưu ý và kiểm tra đúng mức, thậm chí nhiều khi chỉ nhận được những phản hồi thụ động.

Bản thân việc tạo động lực có thể tiến hành ở mọi tình cảnh, với nhiều phương thức linh hoạt mà sự đầu tư cho nó không phụ thuộc quá nhiều vào khả năng tài chính của doanh nghiệp.

Các viên chức nếu được làm việc trong một môi trường tràn ngập sự khích lệ sẽ nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích ứng với những thay đổi tại công sở; và qua đó giúp hoạt động kinh doanh của công ty trở thành năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn, tỷ lệ thay thế nhân sự giảm… trái lại, nếu nhà quản lý cứ để tình trạng suy giảm động lực kéo dài mà không tìm hiểu nguyên nhân, vấn đề sẽ trở thành nghiêm trọng hơn, tức thị hiệu suất làm việc sẽ tiếp tục đi xuống với tốc độ càng ngày càng nhanh, và đến một lúc nào đó doanh nghiệp sẽ phải đối đầu với những hậu quả từ quyết định sai trái của nhân sự.

Biện pháp trước mắt tăng động lực cho nhân sự

tiền lương: Tất cả đi làm đều coi tiền bạc là mục đích chính thế nên tiền nong vững chắc là một động cơ lớn. Tuy thế mặt trái của việc khích lệ bằng tiền nong đó là không thể cổ vũ tốt ý thức làm việc của các viên chức; nó thường nhật khiến các viên chức thực hành tối thiểu các đề xuất cấp thiết trong bản thể hiện công tác của họ.

Tạo ra sự cạnh tranh cho nhân viên: Sự cạnh tranh luôn đánh vào tinh thần tự ái của mỗi người. Nếu biết tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh không có tính ghen tuông đua quá cá nhân thì mỗi nhân tố sẽ đóng góp vào thành công chung của toàn bộ tổ chức.

Cổ vũ bằng những lời khen ngợi: Câu nói khen ngợi và các phần thưởng là phương pháp tuyệt vời để nói “công việc đã được hoàn tất tốt”. Chúng cấp thiết cho các nhân viên kiểm tra kết quả công tác của mình. Và vô hình sự khen ngợi và phần thưởng sẽ tạo ra sự cạnh tranh trong tổ chức.

Hành động Kỷ luật. Những phản hồi tiêu cực có thể gây ra các kết quả khôn cùng thụ động nếu nhân sự qua đó cảm thấy mình thiếu năng lực hay không thể kiểm soát.

Chắc chắn là chúng ta không thể bỏ qua các kết quả công việc thấp kém, nhưng chúng ta có thể giải quyết và phản hồi lại theo những phương pháp ăn nhập hơn. Điều này đơn giản có nghĩa rằng chúng ta cần cố gắng thấy được những gì từ ý kiến của các viên chức và từ đó chúng ta đưa ra cho họ cơ hội để tự sửa đổi.

Duy Trung
(Còn nữa)
Next
 
Copyright © 2011. Tài liệu quản trị Hành Chính - All Rights Reserved
Website hiển thị tốt nhất trên trình duyệt FireFox và Google Chrome
Phát triển bởi Blogger
Lên đầu trang
Xuống cuối trang