Tập huấn nội bộ, những khó khăn tồn tại

Tập huấn nội bộ, những khó khăn tồn tại
(HR) Trong khi các đơn vị trên toàn cầu coi huấn luyện như một chiến lược đầu tư quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh thì có nhiều cơ quan Việt Nam coi huấn luyện như một khoản phí tổn cắt giảm càng nhiều càng tốt.
1 - Trong cơ quan, công tác tập huấn có cần thiết hay không?
Sẽ có rất nhiều người giải đáp “có" cho câu hỏi này, nhưng hành động của phần lớn trên thực tế lại đi theo chiều hướng trái lại.
Hồ hết các đơn vị Việt Nam chưa có chiến lược tập huấn gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của cơ quan. Kế hoạch huấn luyện hàng năm cũng chưa có, hoặc có thì cũng rất sơ sài hình thức. Bức tranh trong nhiều cơ quan hiện nay là: lãnh đạo không đích thực quan tâm đến công việc đào tạo, không có cán bộ cáng đáng đào tạo, hoặc có thì cũng thiếu năng lực, kinh phí tổn tập huấn quá hạn hẹp, không xác định được nhu cầu tập huấn của nhân sự, không có các giải pháp khai triển kế hoạch đào tạo, không kiểm tra được hiệu quả của công tác tập huấn…
Nhiều giám đốc công ty quan niệm tập huấn là trách nhiệm của xã hội. Họ chỉ   tuyển dụng   những cán bộ lành nghề, đã được huấn luyện và biết làm việc. Nhưng thực tiễn đã chỉ ra rằng, chiến lược   tuyển dụng   thông minh cũng không thay thế được công tác huấn luyện trong công ty. Các nhà phỏng vấn khôn ngoan này thường xuyên gặp phải các vấn đề như: giá của những ứng cử viên giỏi ngày càng leo thang và không phải khi nào trên thị trường cần lao cũng có sẵn những ứng viên phù hợp với đề xuất của họ. Đặc biệt với những chuyên môn gắn liền với thực tế của đơn vị, tập huấn phát triển   nhân sự   có sẵn bên trong doanh nghiệp thường ngày là biện pháp tối ưu nhất.
Một thực tiễn mà chúng ta thừa nhận là chất lượng giáo dục đào tạo của Việt Nam chưa cao. Hầu hết các ứng cử viên mới ra trường đều cần huấn luyện lại trước khi được chính thức giao việc. Điều này đúng cả với những người tìm việc đã tốt nghiệp đại học và trên đại học. Nền giáo dục Việt Nam chịu nhiều liên quan cách thức dạy học cơ bản của Châu Âu (tại Anh, người ta có lề thói đề cao những ngành học căn bản, song song khôn cùng coi thường ngành học mang tính thực hiện, tỉ dụ như ngành công trình, trái lại ở Mỹ, phạm vi huấn luyện Đại học rộng và mang tính hướng nghiệp hơn, ví dụ có cả ngành quản trị sân golf). Không một trường Đại học nào ở Việt Nam hướng tới thực tiễn của các ngành công nghiệp như ở Mỹ. Chính bởi thế, các đơn vị Việt Nam, đặc biệt là các cơ quan làm việc trong các ngành công nghệ có tốc độ thay đổi nhanh, đều phải đào tạo bổ sung rất nhiều cho các viên chức mới tuyển dụng, trước khi có thể chính thức giao việc cho họ.
Ai cũng biết, muốn có hiệu suất lao động cao thì phải nhân ái viên giỏi. Một nhân viên văn phòng có khả năng đánh máy 60 từ/phút kiên cố sẽ có hiệu suất cần lao cao hơn nhân viên mổ cò trên bàn phím. Nhưng phần lớn trong chúng ta chỉ biết phàn nàn về sự thấp kém của nhân viên mà không chịu nhận thức rằng, nếu được huấn luyện tốt, họ sẽ khá hơn rất nhiều. Như trong trường hợp trên, chỉ sau hai tuần tập huấn bài bản, một nhân viên văn phòng bất kỳ có thể đạt tới tốc độ 50 - 60 từ/phút.
2 - tại sao công tác huấn luyện trong công ty khó khai triển?
Một số giám đốc thực thụ nhận thức được tầm quan yếu của công việc huấn luyện trong công ty, nhưng than phiền là rất khó khai triển tốt công tác này. Quả tình có rất nhiều khó khăn như:
Không có cán bộ đảm đang huấn luyện đủ năng lực: Nhiều công ty không tiếc công sức truy lùng, sẵn sàng trả   lương   cao, nhưng cũng không tìm được nhân viên như ý. Hầu hết những người tìm việc vào vị trí này, hiện có trên thị trường, chỉ đủ khả năng quản lý công tác đào tạo về mặt hành chính, trong khi chúng ta mong muốn là cán bộ đảm đang đào tạo phải có khả năng khai triển chính sách tập huấn của đơn vị, có khả năng xây dựng chiến lược huấn luyện, lập và triển khai kế hoạch huấn luyện...
Khó bố trí được thời kì tập huấn: phần đông các nhân sự trong các công ty thành công, đều có kế hoạch công tác bận rộn tối đa. Hầu hết họ không có thời gian tham gia các khóa tập huấn tụ họp, đặc biệt là các khóa tụ họp dài ngày.
Kinh chi phí đào tạo hạn hẹp
Viên chức sau khi được đào tạo bỏ việc, chuyển cơ quan khác...
Những khó khăn nêu trên vẫn chưa phải là trở lực lớn nhất. Các doanh nghiệp đích thực đã khai triển công tác đào tạo đều thừa nhận hai khó khăn to lớn sau đây:
Một là, làm thế nào để xác định đúng nhu cầu đào tạo của đơn vị. Thiếu, thừa hay sai đều mang lại thiệt hại cho đơn vị. Mỗi doanh nghiệp phải chỉ ra: ai, khi nào, cần đào tạo cái gì? Nhu cầu tập huấn phải gắn liền với thực tiễn của cơ quan. Nó phải phục vụ cho chiến lược kinh doanh, góp phần đạt được các mục tiêu của từng giai đoạn cũng như tầm nhìn của công ty.
Hai là, làm thế nào có thể tổ chức đáp ứng các nhu cầu trên một cách hiệu quả. Về nguyên tắc, trong nền kinh tế thị trường, chỉ cần có nhu cầu thì sẽ được đáp ứng. Ngoại giả, trong thực tiễn, việc tổ chức đáp ứng các nhu cầu tập huấn cho một công ty không dễ dàng. Bị giới hạn về tài chính, bị hạn hẹp về thời kì, bị ràng buộc bởi thực tại, nhiều đơn vị không tìm ra phương án đáp ứng các nhu cầu đào tạo. Các chương trình có sẵn của các trọng tâm huấn luyện thì không ăn nhập. Thiết kế các chương trình dành riêng cho mỗi cơ quan thì quá tốn kém. Khi nhu cầu huấn luyện không đáp ứng một cách tốt nhất, thì hiệu quả của công tác đào tạo dĩ nhiên sẽ không cao.
3. Giải pháp?
Nhiều công ty chọn huấn luyện nội bộ như là một biện pháp hữu hiệu. Một mặt tập huấn nội bộ giải quyết được vấn đề kinh chi phí, mặt khác nhân tố tập huấn gắn liền được với thực tế công ty được giải quyết tốt hơn rất nhiều. Ngoại giả huấn luyện nội bộ cũng vấp phải những rào cản riêng đó là: những giảng sư kiêm chức hay cán bộ quản trị cấp trung có thể rất giỏi về chuyên môn nhưng không được huấn luyện bài bản về phương pháp truyền đạt, trong khi để đạt được hiệu quả cao, phương pháp giảng dạy được coi là yếu tố quan trọng hàng đầu.
Làm thế nào để dỡ gỡ được khó khăn này?
Hiện giờ trên thị trường có rất nhiều tổ chức tập huấn có chương trình đào tạo cho các giảng sư kiêm chức về phương pháp giảng dạy . Với một phí đầu tư vừa phải, thời gian linh hoạt, có thể đề xuất thiết kế chương trình thích hợp với nhu cầu và đặc biệt là với công nghệ giảng dạy hiện đại, các giảng viên kiêm chức hoàn toàn có thể trở nên giảng sư chuyên nghiệp trong lĩnh vực của mình (Thậm chí có thể được TOT huấn luyện để trở thành giảng viên trong các lĩnh vực như kỹ năng mềm hay kỹ năng quản trị lãnh đạo, một lĩnh vực đào tạo mà hiện thời các công ty rất đang quan tâm)
Quantri.Vn
Tham khảo từ Các khóa đào tạo online – Hr train : http://daotaonhansu.Net/

Ngân hàng tuyển dụng như chuyển nhượng cầu thủ

Ngân hàng tuyển dụng như chuyển nhượng cầu thủ

"xáo trộn ở các vị trí cấp cao thường diễn ra mạnh mẽ và nườm nượp vào thời khắc Đại hội cổ đông. Sự chuyển dịch nhân sự NH mùa này chẳng khác nào mùa chuyển nhượng cầu thủ".
Trong chán, ngoài thèm

Những câu chuyện từ chủ đề viên chức ngành nhà băng (NH) bao giờ cũng quyến rũ. Trái ngược với lương thưởng cao và “ngồi mát ăn bát vàng” như nhiều người vẫn tưởng, hiện tại nhân sự NH ở vị trí nào cũng chịu đầy áp lực. Trưởng bộ phận thẻ văn phòng Hà Nội của một NHTMCP có trụ sở chính ở phía Nam cho biết, bản thân chị ngày làm việc từ 7 giờ sáng đến 7 giờ tối với áp lực chỉ tiêu từ trên ép xuống. NH của chị liên tiếp tuyển dụng nhân viên trong lĩnh vực phát triển thẻ. Không phải NH thiếu người mà với chỉ tiêu đặt ra khá nặng nên nhiều nhân sự không qua được vòng thử việc.



Theo tiết lậu của vị Trưởng phòng ban kinh doanh thẻ của một NH lớn thì chỉ tiêu cho mỗi nhân viên trong một tháng là phải phát hành 80 thẻ tín dụng, hơn 100 thẻ ghi nợ và ký hiệp đồng đặt thiết bị thanh toán thẻ (POS) ở ít ra là tại 4 đại lý. Trong bối cảnh thị trường thẻ đã bão hòa thì NH giao chỉ tiêu kinh doanh như vậy có phần quá sức nhân viên. Chính vì chỉ tiêu khó nhằn như vậy nên NH luôn trong tình trạng “trong chán, ngoài thèm”: viên chức này ra đi thì lại có ngay ứng viên khác xin vào.

Một viên chức của GP Bank cho biết, anh cảm thấy quá sức ép khi vào làm trong lĩnh vực NH. Trước đó, anh đang làm ở doanh nghiệp cổ phần cũng không quá nhiều áp lực như hiện thời. Vì quyết định chuyển việc theo tâm lý đám đông và “dụ dỗ” của cô bạn sang NH, hiện giờ mới thấy thấm mệt. Áp lực nhiều, thời kì quản trị chặt, thu nhập đi xuống.

Với những cán bộ, nhân viên làm ở phòng ban giám định, chuẩn y cho vay, áp lực hiện giờ còn lớn hơn rất nhiều. Một mặt họ phải đẩy mạnh tín dụng, mặt khác phải bảo đảm chất lượng tín dụng. Liên tục có những vụ việc liên quan tới NH được đưa ra Tòa hình sự khiến nhiều nhân sự “né”, hoặc tìm cách nhảy khỏi những vị trí mẫn cảm này.

Mới đây, phóng viên được nghe những câu chuyện khá thú vị xung vòng vo chủ đề nhân viên NH. Điển hình như chuyện tại tổ chức công đoàn của một NHTM quốc gia đang bị khuyết chức danh Trưởng ban nữ công. Thông báo này mới phát tán chưa lâu mà đã có tới vài chục giấy tờ xin ứng cử, trong đó nhiều Trưởng, Phó bộ phận ở các chi nhánh tỉnh giấc cũng xin về. Trong đó nhiều ứng cử viên là giới “mày râu”. “Đúng là áp lực kinh doanh đã tạo nên những câu chuyện buồn vui như vậy. Hoạt động công đoàn ít bị áp lực, lương thì cũng nhất thời ổn. Thậm chí có thể thấp hơn một tẹo nhưng quan trọng là nơi trú ẩn an toàn” – một viên chức của NH này san sớt.

NH tuyển dụng như… chuyển nhượng cầu thủ

Theo một chuyên gia NH, việc hệ thống NH đang tiếp tục được tái cơ cấu đã khiến nhân viên của ngành đảo lộn. Không chỉ đổi thay ở các nhân sự, cán bộ cấp phòng, mà rất nhiều NH đã đổi thay ở vị trí lãnh đạo cấp cao. Có thể mới tháng này một vị là giám đốc điều hành của NH A nhưng tháng sau đã là lãnh đạo của NH B. Nếu nhìn ngược lại, cũng có thể thấy rằng, chính việc thay đổi lãnh đạo cao cấp đã dẫn tới làn sóng “quân” đi theo “tướng”. Lo ngại xáo trộn của nhân sự có thể tác động tới công tác, nên đã có những NH phải ký cam kết lãnh đạo cao cấp không được mời gọi nhân sự cũ đi. Thậm chí giữa các NH ký cam kết “tướng” của NH A chuyển sang NH B thì 2 NH này tuyệt đối không được tuyển “quân” của nhau.

Song có vẻ như thời gian gần đây đã có những đổi thay. Theo bà Nguyễn Thùy Dương – Phó tổng giám đốc Dịch vụ Tài chính NH Ernst and Young Viet Nam, kết quả khảo sát mới đây của tổ chức này cho thấy, phần đông các NH đều cho rằng, nguồn nhân công đang càng ngày càng ổn định hơn và năm 2014 bản thân các NH đã làm tốt hơn việc giữ chân nhân viên có năng lực. Còn theo nhận định của Vụ Dự báo Thống kê (NHNN), thị trường lao động ngành NH những tháng cuối năm nay khá ổn định và diễn biến tích cực. Cụ thể, 36,6% NH dự kiến tăng cần lao quý III, trong khi chỉ có 2,2% dự kiến cắt giảm. Nếu tính chung cả năm 2014, 59% các NH cho biết sẽ tuyển thêm người sau một đôi năm liên tục thay viên chức như vừa qua.

TS. Cấn Văn Lực – Phó tổng giám đốc, Giám đốc Trường tập huấn cán bộ BIDV cho biết, khi tiến trình tái cơ cấu hệ thống NH còn đang diễn ra thì nguồn nhân lực của ngành sẽ vẫn còn nhiều xáo trộn. “Bên cạnh đó, những xáo trộn ở các vị trí cao cấp thường diễn ra mạnh mẽ và nờm nợp vào thời khắc Đại hội đồng cổ đông. Sự dịch chuyển nhân sự NH vào mùa này nờm nợp chẳng khác nào mùa chuyển nhượng cầu thủ trước một mùa giải mới” – TS. Cần Văn Lực ví von. Hiện nay, đúng là có những NH phải cắt giảm nhân viên, nhưng ngược lại nhiều NH vẫn tiếp tục tuyển dụng.

“Vừa sa thải vừa tuyển dụng cũng hết sức thông thường. Điều này cũng giống một dòng sông đang chảy. Và nếu dòng sông ngừng chảy thì mới đáng lo ngại. Nên xem việc các NH tuyển nhân viên mới là dĩ nhiên” – một chuyên gia NH cho biết. Còn theo TS. Lực, sau thời điểm các sinh viên ra trường, nhiều NH cũng tranh thủ tuyển các tân cử nhân. Bởi trong khó khăn chung thì hiện vẫn có một số NH đang có sự tăng trưởng khá hoặc họ cơ cấu lại hoạt động nên có đổi thay nhiều về nhu cầu nhân viên. Ví dụ, tín dụng tăng trưởng 10% thì tổng tài sản tăng lên 12-13% và hẳn nhiên viên chức phải tăng 2 - 3% mới đáp ứng được yêu cầu.

Theo quang đãng Cảnh/ Thời báo nhà băng
Yahoo lên kế hoạch chuẩn bị cắt giảm nhân sự tại Việt Nam?

Nhằm tiến hành tái cơ cấu cơ quan, Yahoo có thể sẽ cắt giảm nhân viên tại 3 nước châu Á, trong đó có Việt Nam.



Theo trang Tech Crunch, hãng Yahoo có vẻ sẽ tiến hành cắt giảm nhân sự tại các thị trường quốc tế trong công cuộc tái cơ cấu cơ quan. Tech Crunch cho biết tại châu Á, một nguồn tin nói rằng Yahoo sẽ cắt giảm các nhân sự thuộc phòng ban kinh doanh ở Việt Nam, Indonesia và Malaysia. Theo đó, khoảng 25 nhân sự ở Việt Nam bị tác động trong kế hoạch này, còn ở Indonesia và Malaysia con số lần là lượt 50 và 15 người.

Tại các khu vực châu Âu, Trung Đông và châu Phi, Yahoo cũng đang "coi xét lại cơ cấu, hoạt động". Cho nên, vừa qua Yahoo đã đóng cửa các hoạt động của doanh nghiệp ở Budapest, Hungary và Jordan.

Đáng chú ý là không giống như tại Ấn Độ, nơi Yahoo vừa cắt giảm 400 nhân sự tại cơ sở của Yahoo ở Bangalore, một số kỹ sư sẽ được điều chuyển đến làm việc tại văn phòng của Yahoo ở California. Không một nhân viên nào trong đợt cắt giảm ở Việt Nam, Malaysia và Indonesia sẽ được điều chuyển đến các văn phòng khác của Yahoo trên toàn cầu.

Tuy nhiên, việc cắt giảm nhân sự ở Indonesia, Malaysia và Vietnam vẫn chưa được Yahoo xác nhận.

Trong quý 3/2014 vừa qua, doanh thu quảng cáo hiển thị (ex-TAC) của Yahoo tại khu vực EMEA (bao gồm châu Âu, Trung Đông và châu Phi) đạt 81 triệu USD, tăng 2,3% so với quý 3/2013. Trong khi đó, doanh thu tại khu vực Bắc Mỹ cao hơn gấp 10 lần, đạt 831 triệu USD, song chỉ tăng chưa đến 2% so với cùng kỳ năm trước. Còn doanh thu tại châu Á thăng bình Dương, đạt 182 triệu USD, giảm 2,5%. Dù rằng vậy, Yahoo vẫn đạt kỳ vọng của các nhà phân tách nhờ việc bán một số cổ phiếu của hãng trong Alibaba.

Việc kinh doanh tại khu vực châu Á hiện do ông Rose Tsou, Phó chủ toạ cao cấp của Yahoo đảm đang khu vực châu Á yên bình Dương đảm đang. Doanh thu của Yahoo tại châu Á trong cả năm nay dự định đạt khoảng 700 triệu USD, giảm so với mức hơn 1 tỷ USD cách đây 5 năm.

Xaluan.Com

Cách chọn và sử dụng nhân kiệt của Google

Sưu tầm:  kinh nghiệm viết CV cho sinh viên mới ra trường
Cách chọn và sử dụng nhân kiệt của Google

Hình ảnh một ngôi sao chuẩn mực tại thung lũng Silicon (California) được biết đến là những tuấn kiệt tốt nghiệp tại Stanford, MIT hay Harvard, rất thông tuệ và mang tầm chiến lược.

Thậm chí, không ít người nghĩ rằng bạn sẽ khó lòng kiếm tìm một công việc nếu không có bằng thạc sĩ tại Stanford hay MIT. Ngoại giả, dữ liệu mới nhất từ chính Google lại cho thấy một sự thực đáng sửng sốt về các ngôi sao vùng thung lũng hoa vàng này, qua đó đã chứng minh những gì mọi người suy tưởng trước đây là sai trái.

Quyết định dựa theo dữ liệu từ phòng viên chức

Google vốn nổi tiếng là một trong số những cơ quan sử dụng dữ liệu thông minh nhất thế giới, thậm chí trong lĩnh vực nhân sự vốn là nơi các cơ quan thường đưa ra quyết định tuyển dụng dựa nhiều vào cảm tính.



Gã đồ sộ trong lĩnh vực kiếm tìm này thành lập cả một tiểu đội tụ tập cho công tác “phân tích con người” và nhiệm vụ chính của họ chính là ứng dụng một công thức kiểm tra dựa trên cả khía cạnh con người lẫn khía cạnh chuyên môn.

Bằng cách sử dụng phương thức dựa trên dữ liệu thay vì cảm tính, Google có thể vượt qua rất nhiều hiểu biết sai trái nhưng lại rất phổ biến trong cách xây dựng một đội ngũ viên chức siêu sao. Ví dụ, mỗi năm hai lần, tất cả viên chức Google sẽ cùng kiểm tra sếp của họ trong một bảng khảo sát bao gồm từ 12 đến 18 yếu tố. Trong khi đó, hàng chục ngàn ứng cử viên vào Google sẽ đi qua một quá trình xem xét kỹ lưỡng để tìm hiểu liệu khả năng trả lời phỏng vấn của họ sẽảnh hưởng ra sao đến khả năng thành công trong công tác về sau.

Trả lời câu hỏi điều gì tạo nên nhà lãnh đạo tài hoa, Google cho hay những nhà lãnh đạo giỏi phải có hai nhân tố là dễ dự đoán và nhất quán. Khi một nhà quản trị dễ dự đoán, họ sẽ khiến nhân sự cảm thấy an tâm hơn vì không còn lo ngại sếp của mình sẽ thay đổi chiến thuật như chong chóng. Rưa rứa với nguyên tố nhất quán, nếu sếp của bạn dễ dàng đổi thay quyết định, bạn sẽ không bao giờ biết rõ mình sắp tới sẽ làm gì và cảm giác đó là một sự hạn chế rất nhiều cho thành công chung của tổ chức. Nếu có một nhà lãnh đạo rõ ràng, trước sau như một, nhân sự sẽ cảm nhận sự tự do hơn trong công việc.

Viên chức tốt là người có khả năng giải quyết vấn đề phức tạp

Khác với giai đoạn trước tiên của Google, lúc ấy các ứng cử viên được tuyển chọn lệ thuộc rất nhiều vào thành tích học tập của họ tại các trường danh tiếng, giờ đây, Google kiểm tra nhân sự dựa trên câu trả lời phỏng vấn về khả năng giải quyết các vấn đề phức tạp.

Sự tự do mà một nhà lãnh đạo nhất quán mang tới chính là nguồn lực to lớn bởi lẽ việc viên chức có thể làm chủ công việc của mình chính là nguồn cổ vũ to nhất đối với hiệu suất cần lao ở mỗi cá nhân.

Edward Deci và Richard Ryan đã thực hành khảo sát với hàng trăm nhân viên nhà băng đầu tư vào năm 2004. Kết quả cho thấy độ mãn nguyện về công việc của họ đạt đến mức cao nhất khi sếp cho phép viên chức được toàn quyền quyết định và chịu trách nhiệm về công việc của mình. Việc giúp đỡ ấy bao gồm tương trợ về kiến thức, khuyến khích và cả cấu trúc làm việc trong tổ chức. Kết quả không chỉ là viên chức tỏ ra hứng khởi hơn, mà năng suất làm việc cũng đạt đến mức cao nhất. Mười năm sau, Google tìm thấy một kết quả hao hao. Theo Google, những nhân sự thành công nhất của họ giờ đây chính là những người cảm nhận sâu sắc nhất về bổn phận của công tác họ đang làm và cảm thấy có toàn quyền xử trí công việc của mình.

Nói cách khác, những nhà lãnh đạo của Google không khăng khăng phải đến từ những trường đại học hàng đầu thế giới. Mà đơn giản, họ là những cá nhân sẵn sàng tỏ ra dễ dự đoán trong mắt viên chức và xoành xoạch giúp viên chức biết cách làm chủ công việc của mình.

Theo Thống Lâm/ thương buôn Hồ Chí Minh

“Săn đầu người” - nghề có giá

“Săn đầu người” - nghề có giá

Những người làm nghề “săn đầu người” (head hunter) luôn được đơn vị trọng dụng nhưng nguồn nhân lực chất lượng cao trong lĩnh vực này vẫn khan hi hữu



Tại buổi gặp gỡ nhân sự cuối năm do Viện quản trị Việt Nam (VIM) kết hợp với Trường ĐH Mở TP. HCM tổ chức vừa qua, ông Lê Hồng Phúc, Giám đốc viên chức cơ quan Samsung Vina, chia sẻ: “Khi tìm người cho vị trí quan yếu, công ty đợi vài tháng mới có 1 hoặc 2 giấy tờ xin việc. Cảnh huống trên đòi hỏi người làm viên chức phải “săn” ứng cử viên bên ngoài và các head hunter sẽ là người giúp cơ quan (DN) tìm người phù hợp”.

“Làm mai” ứng cử viên cho DN

Ông Phúc cho biết trước đây, head hunter chỉ dựa vào các mối quan hệ để tiếp cận đối tượng, rao tuyển trực tiếp rồi gạn lọc giấy tờ. Hiện giờ, một trong những kênh “săn” người được các head hunter thường xuyên sử dụng là internet. Các kênh tuyển dụng trực tuyến, mạng xã hội là “vũ khí” lợi hại giúp head hunter tiếp cận người tìm việc tiềm năng.

Từng làm việc tại đơn vị “săn đầu người”, bà Nguyễn Thị Hồng Yến, đại diện cơ quan Tuyển dụng trực tuyến Career Builder, cho biết: “Việc trước tiên chúng tôi làm là kết nối thương hiệu tuyển dụng của DN với ứng viên. Khi tiếp cận đối tượng, head hunter phải tìm hiểu lý do nhảy việc và ghi nhận mong muốn về công việc mới của người này. Head hunter phải có kỹ năng gạn lọc ứng cử viên, kết hợp ước muốn của ứng viên và nhu cầu của DN; thay DN thương lượng với người lao động”.

Theo ông Vũ Tuấn Anh, Giám đốc VIM: Ở Việt Nam, có đến 300 đơn vị với hàng ngàn lao động hoạt động trong lĩnh vực này. Bên cạnh đó, nhiều DN và cả bản thân head hunter đang hiểu sai mục tiêu và bản chất của nghề này. Nhiệm vụ quan trọng của head hunter là “làm mai” ứng viên cho DN và trái lại.

Nói cách khác, nghĩa vụ của head hunter không dừng lại sau khi đáp ứng đề xuất 2 bên mà vẫn tiếp tục cho đến khi mối quan hệ giữa các bên kết thúc - người tìm việc nghỉ việc. Để công tác có kết quả mỹ mãn, head hunter phải dung hòa mối quan hệ giữa người cần lao và DN, góp phần ổn định quan hệ cần lao, tạo việc làm vững bền cho người tìm việc.

Vừa thiếu vừa yếu

Theo nghiên cứu những đơn vị được kiểm tra là biết “thực hiện nhân viên tốt nhất” (HR Best Practice) ở khu vực ASEAN, cứ khoảng 100 người cần lao trong cơ quan thì cần 1 nhân viên nhân viên. Như vậy, TP. HCM cần khoảng hơn 10.000 nhân viên nhân sự đồng hành với hơn 1 triệu lao động. Tuy thế, nguồn cung nhân lực nghề này hiện chưa đáp ứng yêu cầu của DN, cả về số lượng lẫn kiến thức, kỹ năng và chất lượng làm việc. Tình trạng thiếu nhân sự nhân viên vẫn diễn ra dằng dai, đặc biệt là hàng ngũ giỏi nghề.

Theo khảo sát “Vai trò của viên chức đương đại” do mạng thương gia cộng đồng Anphabe tiến hành, có đến 51,8% thừa nhận vai trò của phòng viên chức chỉ là hành chính, sự vụ chủ nghĩa; 28,7% thực hiện các đề xuất viên chức do trưởng phòng ban đề ra. Hầu như phòng nhân viên chưa thực hiện được vai trò tham mưu, cộng tác với các bộ phận khác trong việc tập huấn, tìm thiên tài cho DN.

Ông Ngô Đình Đức, tổng giám đốc công ty L&A, nhận xét thị trường cần lao trong nước hiện cần nhiều trưởng phòng, Giám đốc viên chức. Nhiều DN sẵn sàng trả mức lương hơn 1.000 USD/người/tháng cho vị trí kể trên. Đặc biệt, tại cơ quan đa nhà nước, vai trò của phòng viên chức ngày càng quan trọng. Nhiều cơ quan ở TP. HCM và các tỉnh, thành lân cận vẫn đau đầu tìm nhân viên nhân sự đáp ứng yêu cầu ngoại ngữ, nghiệp vụ (khả năng hoạch định chiến lược nhân sự, kiếm tìm nhân tài). Tuy nhiên, khả năng nhạy bén khi tiếp cận ứng viên cũng giúp cho các head hunter hoàn thành xuất sắc công việc.

“Do vậy, để chạy đua với đề xuất nhanh, chất lượng của DN, head hunter phải làm việc ở cường độ cao cho tới khi tìm được ứng viên hài lòng . Nếu không vượt qua áp lực này, Anh chị trẻ sẽ không thể gắn bó với nghề” - ông Đức cho biết.

“Head hunter sẽ cung cấp cho Anh chị trẻ thông báo xác thực về DN cũng như tìm nhiều nơi làm việc phù hợp. Cho nên, xây dựng mối quan hệ tốt với các head hunter có thể mang đến cho ứng cử viên nhiều lợi ích”.

Bà Fletcher Louise, đồng sáng lập Blue Sky

Theo Báo Người lao động

4 kĩ năng làm việc thiết yếu bạn không được dạy trong trường đại học

Thương thảo hiệu quả

Kĩ năng thương thuyết và thương lượng luôn luôn có giá trị của nó và phục vụ bạn trong cả công tác lẫn cuộc sống cá nhân. Tuy nhiên, những kĩ năng này không phải lúc nào cũng được dạy trên đại học – ngay cả trong những khóa học kinh doanh.

Trong kinh doanh, bạn phải thương thuyết với nhà cung cấp về tỉ lệ phần trăm, thương lượng với khách hàng về giá, thảo luận với viên chức về lương và phúc lợi, thương thảo với nhà tuyển dụng về việc thăng chức. Bạn sẽ khó mà tìm thấy được những người có quyền lực trong công việc mà không nắm trong tay nghệ thuật thương thảo.

Khả năng viết hàm súc

Nhiều người tham dự vào những khóa học viết trong kinh doanh và học cách viết theo phong chuyên nghiệp và  trọng thể. Đây là một kĩ năng xuất sắc sẽ tương trợ bạn đắc lực trong công tác. Một kĩ năng mà thường bỏ quên trong các khóa học nhưng lại giúp biểu đạt ý kiến của bạn chóng vánh và hiệu quả.

Trong trường học, thường chỉ đề cập đến việc dông dài hoặc độ dài của từng bài luận. Một chuyên gia thường khá bận rộn và không có nhiều thời gian để đọc cả bài thuyết trình hay dự án dài dằng dặc của bạn, vì vậy hãy rút gọn lại ý tưởng của bạn xuống những thông báo quan trọng nhất trước khi thể hiện chúng trước sếp của bạn.

Xây dựng màng lưới mối quan hệ một cách có chiến lược

Nhiều người cảm thấy đơn giản kết duyên mới trong đại học và phát triển mối quan hệ xã hội mà không mất nhiều công sức. Bạn đã học được cách tương tác lên thành công của sự nghiệp hoặc dễ dàng là được nhiều người biết đến.

Froswa Booker Drew, một tác giả và chuyên gia xây dựng mối quan hệ, cho biết cô đã không học được cách xây dựng quan hệ cho đến khi rời đại học.  Cô đã rất năng động tham gia vào những hoạt động ngoại khóa tại trường và xây dựng được mối quan hệ lớn. Tuy nhiên, cô đã không nắm được sức mạnh của việc xây dựng mối quan hệ có thể giúp cô tìm được việc hoặc cho phát triển nghề nghiệp. Cô san sớt “ Thật quan yếu để tìm ra những người thầy trong lĩnh vực bạn quan hoài và duy trì mối quan hệ này”. Nhiều người muốn giúp bạn nhưng không lại chẳng thể khi bạn cần một điều gì đó. Duy trì mối quan hệ vì giá trị của họ và họ có thể hỗ trợ về nghề nghiệp khi cần.

Ảnh hưởng lún nhường nhịn

Bỏ qua những cảm giác khó chịu và học cách làm việc thực bụng trong khi biểu hiện sự kiểm tra cho người khác sẽ giúp sự nghiệp của bạn thăng hoa. Giáo sư Scott C.Hammond dạy về quản trị của đại học Utah State cho biết “Khả năng biểu thị sự kiểm tra thật tình và đề xuất sự dung thứ có thể giúp bạn tránh những bãi lầy mâu thuẫn và cải thiện mối quan hệ. Nhưng hồ hết chúng ta lại nghĩ rằng việc tán thưởng ai đó làm chúng ta không được tín nhiệm còn việc đề cập đến sự dung tha tức chúng ta đang mắc lỗi.”

Nguồn: viec lam online

Tạo động lực làm việc cho nhân sự

Sưu tầm:  cách viết đơn ứng tuyển bằng tiếng anh

Tạo động lực làm việc cho nhân sự

(VietQ.Vn) - năng suất làm việc của hàng ngũ viên chức sẵn có giảm thiểu rõ rệt. Cứu vãn tình trạng này và tăng hiệu suất làm việc của nhân sự luôn là trăn trở của các chủ doanh nghiệp.

Gần như hàng ngày, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp luôn tìm tòi cách để tạo động lực động viên nhân sự làm việc nhiệt thành. Mặt khác, nhân viên luôn có suy nghĩ rằng mình đã làm đủ phận sự của mình nên không cần làm gì thêm nữa trong khi số lương bổng hàng tháng vẫn thế. Nghĩ suy trái ngược nhau khiến cho ông chủ và viên chức khó có được tiếng khái quát trong công tác.

Với những công tác diễn ra hằng ngày và lặp lại liên tiếp khiến sự chán nản của nhân viên gia tăng hoặc tâm can, hoài vọng của họ không được để ý tới và họ cảm thấy cô đơn trong một môi trường tập thể. Tất cả những ý nghĩ tiêu cực đó đều dễ dẫn tới sự suy giảm hiệu suất làm việc.

Môi trường công ty ngày càng rộng mở đồng nghĩa với việc tiếp xúc nhiều hơn với các nguồn lực bên ngoài, việc quan tâm tới các biện pháp khích lệ nhân viên là rất quan yếu. Nếu như viên chức được làm việc trong một môi trường tràn ngập sự động viên nhường nhịn như cũng nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích nghi với những thay đổi tại công sở; và qua đó giúp hoạt động kinh doanh của công ty trở thành năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn.

Là một nhà quản lý kinh doanh, bạn phải tạo lập được các điều kiện lý tưởng trong một môi trường làm việc giúp đặt ra nền tảng sáng tạo và cách tân cho sự động viên nếu quả tình bạn muốn các nhân viên đào sâu thêm một chút, làm việc siêng năng hơn một tí.

Tình trạng thiếu động lực làm việc của viên chức trong các đơn vị bắt nguồn từ thuộc tính công việc, điều kiện làm việc và cách kiểm tra hiệu quả công tác của cấp trên không làm họ thỏa mãn.

Nguyên cớ giảm hiệu suất làm việc

Do thuộc tính công việc: Một công việc quá quen thuộc đến mức buồn tẻ và nhàm chán đều gây ra ở nhân sự cảm giác thờ ơ, không hứng thú. Nhiều nhà quản lý thường không chú ý đến việc lập ra bản trình bày công tác cụ thể ngay từ đầu cho nhân sự dẫn tới việc họ làm việc mà không kiểm soát được hiệu quả công tác của mình, không kiểm tra được sự tiến bộ của bản thân và không cảm nhận được sự lưu tâm của cấp trên với những gì mình đã thực hành.

Điều kiện làm việc chưa tốt: nếu như họ cống hiến và không thấy mai sau thì họ sẽ hết hứng thú làm việc. Đến một lúc nào đó họ sẽ cảm thấy bị rơi vào cái bẫy do chính mình đặt ra, không có điểm tựa để duy trì sự thăng bằng giữa cuộc sống và công tác, và tất yếu họ sẽ đi tới hai con đường: làm việc trong trạng thái vô cảm và máy móc hoặc kiếm tìm một môi trường công tác khác có động lực hơn.



Không được đánh giá năng lực đúng mức: Các nhân viên thường cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ lực làm việc của họ không được cấp trên lưu ý và kiểm tra đúng mức, thậm chí nhiều khi chỉ nhận được những phản hồi thụ động.

Bản thân việc tạo động lực có thể tiến hành ở mọi tình cảnh, với nhiều phương thức linh hoạt mà sự đầu tư cho nó không phụ thuộc quá nhiều vào khả năng tài chính của doanh nghiệp.

Các viên chức nếu được làm việc trong một môi trường tràn ngập sự khích lệ sẽ nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích ứng với những thay đổi tại công sở; và qua đó giúp hoạt động kinh doanh của công ty trở thành năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn, tỷ lệ thay thế nhân sự giảm… trái lại, nếu nhà quản lý cứ để tình trạng suy giảm động lực kéo dài mà không tìm hiểu nguyên nhân, vấn đề sẽ trở thành nghiêm trọng hơn, tức thị hiệu suất làm việc sẽ tiếp tục đi xuống với tốc độ càng ngày càng nhanh, và đến một lúc nào đó doanh nghiệp sẽ phải đối đầu với những hậu quả từ quyết định sai trái của nhân sự.

Biện pháp trước mắt tăng động lực cho nhân sự

tiền lương: Tất cả đi làm đều coi tiền bạc là mục đích chính thế nên tiền nong vững chắc là một động cơ lớn. Tuy thế mặt trái của việc khích lệ bằng tiền nong đó là không thể cổ vũ tốt ý thức làm việc của các viên chức; nó thường nhật khiến các viên chức thực hành tối thiểu các đề xuất cấp thiết trong bản thể hiện công tác của họ.

Tạo ra sự cạnh tranh cho nhân viên: Sự cạnh tranh luôn đánh vào tinh thần tự ái của mỗi người. Nếu biết tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh không có tính ghen tuông đua quá cá nhân thì mỗi nhân tố sẽ đóng góp vào thành công chung của toàn bộ tổ chức.

Cổ vũ bằng những lời khen ngợi: Câu nói khen ngợi và các phần thưởng là phương pháp tuyệt vời để nói “công việc đã được hoàn tất tốt”. Chúng cấp thiết cho các nhân viên kiểm tra kết quả công tác của mình. Và vô hình sự khen ngợi và phần thưởng sẽ tạo ra sự cạnh tranh trong tổ chức.

Hành động Kỷ luật. Những phản hồi tiêu cực có thể gây ra các kết quả khôn cùng thụ động nếu nhân sự qua đó cảm thấy mình thiếu năng lực hay không thể kiểm soát.

Chắc chắn là chúng ta không thể bỏ qua các kết quả công việc thấp kém, nhưng chúng ta có thể giải quyết và phản hồi lại theo những phương pháp ăn nhập hơn. Điều này đơn giản có nghĩa rằng chúng ta cần cố gắng thấy được những gì từ ý kiến của các viên chức và từ đó chúng ta đưa ra cho họ cơ hội để tự sửa đổi.

Duy Trung
(Còn nữa)

Chọn hào kiệt không bao giờ là dễ

Chọn hào kiệt không bao giờ là dễ

Dưới đây là một số vấn đề cần suy gẫm nếu bạn muốn thành công trong việc   tuyển dụng   nhân sự mới.

  Tuyển dụng   cho nhu cầu hiện tại và đáp ứng được đề xuất trong ngày mai

Hãy nhắm đến những ứng viên có thể thỏa mãn được cả những yêu cầu ở mai sau. Thay vì chọn một nhân viên mới chỉ đáp ứng được đòi hỏi công tác hiện tại, nên chấp thuận người đòi hỏi quyền lợi cao hơn nếu năng lực của người ấy phù hợp với đề nghị của đơn vị trong các bước phát triển sau này. Hãy định hướng rõ ràng chiến lược phát triển của công ty, sau đó chú trọng tuyển dụng những nhân kiệt giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đó.

Hiểu thấu công việc của vị trí tuyển dụng

Tìm   viên chức   dễ hơn nhiều so với việc hiểu rõ yêu cầu của công tác mà công ty cần tìm người đảm đương. Hãy tự xác định rõ loại người nào phù hợp nhất với công tác này. Nếu công ty đã có những người giỏi ở vị trí na ná, hãy luận bàn và ghi nhận những quan điểm của họ, quan sát phương pháp họ làm việc để hiểu rõ những phẩm chất nào giúp họ đạt hiệu quả cao trong công việc.
Việc làm đó sẽ định hướng cho khâu tuyển chọn. Quy trình tuyển dụng sẽ nhanh hơn, dễ dàng hơn vì chỉ cần tìm người đáp ứng các tiêu chuẩn định sẵn.

Xây dựng và sử dụng một quy trình tuyển dụng chuẩn

Đừng dựa vào khả năng đánh giá của mình khi phỏng vấn để tuyển lựa ứng cử viên, mà phải xây dựng và sử dụng một quy trình tuyển dụng chuẩn phù hợp với công ty. Ở cấp độ cơ bản, quy trình tuyển dụng chỉ cần bao gồm các tiêu chí đánh giá chung cho tất cả các ứng cử viên như trình độ chuyên môn, thang điểm đánh giá chuẩn và các câu hỏi phỏng vấn theo cấu trúc định sẵn.
Hầu hết các phương tiện kiểm tra và phỏng vấn sẵn có đều cho kết quả tin cậy hơn là các cách phỏng vấn chủ quan kiểu cũ. Vị trí tuyển dụng càng quan yếu thì quy trình tuyển dụng càng phải chi tiết, nghiêm nhặt hơn.

Tuyển người càng thích hợp, lợi ích càng nhiều

Người phù hợp nhất sẽ đóng góp tăng cường năng suất và tạo lợi nhuận cho đơn vị nhiều hơn hẳn so với mức tổn phí mà đơn vị phải trả cho người ấy. Nhưng cần chú ý rằng không phải người giỏi nhất là người thích hợp nhất. Hãy căn cứ vào tiêu chuẩn đề xuất của doanh nghiệp và khả năng đáp ứng của ứng viên để chọn người thích hợp nhất, để bảo đảm họ sẽ làm việc tốt và không sớm rời bỏ doanh nghiệp.

Ngược lại, thuê người không thích hợp sẽ chẳng được ích lợi gì, mà còn khiến doanh nghiệp tốn nhiều phí tổn và thời kì.

Tuyển dụng sai trái sẽ gây hậu quả rất nghiêm trọng

Theo kết quả thống kê đăng trên tạp chí Harvard Business thì 80% trường hợp doanh thu sụt giảm ở các đơn vị là do sai trái trong tuyển dụng. Bộ lao động Mỹ tổng kết rằng các đơn vị phải tốn khoảng 1/3 tiền   lương   một năm của một nhân viên để tìm người mới thay thế người cũ. Con số này bao gồm chi phí tuyển dụng, tập huấn, và chi phí nảy sinh do năng suất giảm khi người mới khởi đầu cáng đáng vị trí thay người cũ.

Nhưng con số này vẫn chưa diễn tả được các thiệt hại vô hình khác như mất khách hàng, sụt giảm tinh thần lao động trong doanh nghiệp.

Sai lầm tuyển dụng cho vị trí càng cao thì thiệt hại càng lớn, thí dụ các vị trí như trưởng phòng, giám đốc sẽ gây thiệt hại cho cơ quan gấp hai lần lương một năm của họ nếu buộc phải thay người.
Thiếu sót trong quy trình tuyển dụng

Phân tách công tác của vị trí tuyển dụng là phần hay bị xem thường trong quy trình tuyển dụng. Trong khi đó, nếu được tiến hành nghiêm chỉnh, bản phân tách công tác sẽ cung cấp danh sách các kiến thức, kỹ năng và cả thái độ, tính cách một người xứng đáng đảm nhận vị trí cần tuyển dụng.
Một công việc (tương ứng với một vị trí) còn được chia thành từng phần việc. Ở mỗi phần việc, cần phân tích loại kiến thức, kỹ năng, khả năng, thái độ cần có để làm được tốt. Khi tổng hợp lại sẽ có được đầy đủ những đề nghị cho ứng cử viên vào vị trí đang cần. Một khi đã biết ứng viên phải đáp ứng những tiêu chuẩn gì, đơn vị sẽ biết chọn người thế nào và phương pháp kiểm tra để đánh giá ứng viên ra sao.

  Viên chức mới   được tuyển dụng dựa trên các tiêu chí đã phân tách một cách khoa học như thế sẽ trụ lại với công tác lâu hơn.

Chọn lọc ứng cử viên phù hợp nhất với công việc

Một khi cơ quan đã hiểu thấu yêu cầu công tác của vị trí tuyển dụng, có rất nhiều dụng cụ giúp xác định người ăn nhập nhất như kiểm tra trên hồ sơ, thực hiện kiểm tra tính cách, kỹ năng, phỏng vấn đánh giá thái độ, phỏng vấn đánh giá khả năng ứng phó…

Không một bí kíp hay cách thức tuyển dụng đơn lẻ nào có thể giúp tiên lượng khả năng làm việc của ứng cử viên trong thực tế, bởi thế các cơ quan cần sử dụng nhiều công cụ để xác định đúng tài năng thích hợp với nhu cầu của mình. Ngoài ra, tuyển dụng không nhất quyết phải tốn nhiều phí và mất nhiều thời kì. Một khi công ty xác lập được quy trình chuẩn thích hợp thì việc tìm ra anh tài cho vị trí cấp thiết sẽ dễ dàng hơn nhiều.

Quantri.Vn

Để xây dựng bản đánh giá nhân sự hiệu quả

(VietQ.Vn) - Để có quy trình kiểm tra viên chức hiệu quả, trước tiên các đơn vị cần đầu tư xây dựng một bản kiểm tra nhân viên chi tiết, thích hợp với tiêu chí, định hướng của công ty.

Một số cơ quan hiện nay đã tự xây dựng bản kiểm tra nhân sự cho riêng mình. Ngoại giả do không có cơ sở vững chắc cũng như hiểu lầm quy trình, tiêu chuẩn kiểm tra viên chức của họ không phát huy được hiệu quả.

1. Bản đánh giá nhân viên cụ thể và thường xuyên

Một bản đánh giá nhân sự càng cụ thể và minh bạch thì càng mang lại nhiều lợi ích cho cấp nhân viên và quản lý. Cấp quản lý cần chia bản đánh giá nhân sự thành các mục đích và tiêu chí cụ thể về năng lực thực hiện công tác. Xác định mức độ quan trọng của các mục đích là một nguyên tố chẳng thể thiếu trong bản đánh giá viên chức. Với các tiêu chí như vậy, bản kiểm tra viên chức sẽ giúp cho nhân sự hiểu rõ họ được đánh giá như thế nào. Từ đó cơ quan có thể xác định các cá nhân xuất sắc điển hình để có chế độ khen thưởng phù hợp.



Cấp quản lý cần thực hành bản kiểm tra nhân sự thường xuyên và liên tiếp theo hằng năm, quý hoặc hàng tuần để phát huy hiệu quả của bản kiểm tra viên chức. Việc thường xuyên trao đổi mục tiêu và cách thức làm việc sẽ là một cách thức hiệu quả giúp viên chức giải quyết các vấn đề nảy sinh mau chóng và tránh tình trạng tồn đọng trong 1 thời gian dài. Thực hành xuyên suốt với cơ chế đánh giá 360 độ là một cách giúp cấp quản lý thu thập thông tin đầy đủ cũng như ý kiến phản hồi đánh giá của cấp nhân viên. Cách này không chỉ bảo đảm tính khách quan của bản đánh giá viên chức mà còn giúp xây dựng 1 môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả.

2. Bản kiểm tra viên chức tạo động lực làm việc

Một trong những nhân tố quan yếu khi cấp quản lý thực hành bản kiểm tra nhân sự là cung cấp cho cấp nhân viên những phản hồi mang tính xây dựng, góp ý, tránh tình trạng công kích bị động vào điểm yếu của viên chức. Cấp quản lý cần xác định được động cơ khiến nhân viên làm việc để có 1 bản đánh giá nhân sự hiệu quả hơn. Nhiều cấp quản lý thực hiện trên các kpi đánh giá nhân viên mẫu khá qua loa và kiểm tra một cách cảm tính, máy móc. Cách kiểm tra này sẽ không hiệu quả vì không có sự bàn thảo trực tiếp về mục tiêu và năng suất công việc giữa cấp quản trị và nhân sự. Cấp quản lý nên hội tụ đàm đạo về thành tích công tác, khó khăn và thách thức gặp phải và cách giải quyết vấn đề trong bản kiểm tra nhân sự. Như vậy họ có thể hoàn thiện và phát triển chuyên môn của họ.

3. Năng lực của phòng nhân sự

Năng lực hiện hữu của phòng nhân viên và các cấp quản trị cũng là yếu tố quyết định lựa chọn hệ thống KPI. Hệ thống KPI hội tụ về ouput sẽ không đòi hỏi năng lực chuyên môn của phòng nhân sự. Ngược lại, hệ thống KPI về năng lực và hành vi sẽ đòi hỏi năng lực cao hơn do phòng nhân viên cần xác định rõ ràng mối liên kết giữa kết quả và hành vi/ năng lực.

Hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tế với cảnh ngộ cơ quan của mình, khả thi, thu thập được thông báo xác thực với chi phí và thời gian hợp lý. Nếu muốn thiết lập các KPIs cho từng bộ phận, nhân viên nhân sự phải tư vấn với trưởng bộ phận đó và cao cấp hơn (họ cần những thông tin gì để đưa ra các quyết định quản lý) bên cạnh đó, cũng cần căn cứ vào mục tiêu và chức năng của phòng ban đó…

yên bình

Cảnh giác với các chiêu lừa người lao động

Cảnh giác với các chiêu lừa người lao động

Đánh vào tâm lý của những sinh viên, người mới ra trường đang mong mỏi kiếm tìm việc làm, nhiều công ty, cơ sở và trung tâm môi giới đã bày ra những chiêu trò khiến người cần lao “tiền mất, tật mang”.

Giữa năm 2014, khá nhiều sinh viên mới ra trường đã được một công ty chuyên kinh doanh mặt hàng tiêu dùng ở TP.HCM dành cho trẻ thơ “chiêu dụ”. Đơn vị này đưa ra những ưu đãi hết sức cho người cần lao ưng chuẩn các tin tuyển dụng như: cơ hội lớn cho sinh viên mới ra trường, lương chính thức rất cao, được thăng chức nếu có thể hiện tốt, được tham gia các khóa tập huấn trong và ngoài nước.
Rất nhiều sinh viên mới ra trường đã hồ hởi tham gia ứng tuyển vào những vị trí của tổ chức. Ngoài ra, điều kiện phía tổ chức đưa ra khá ngặt nghèo: thử việc 6 tháng, và thời kì thử việc sẽ cáng đáng những vị trí rất thấp như bán hàng, sale… với mức lương “hẻo”, chủ yếu là để học việc, tìm hiểu. Chỉ khi nào qua được giai đoạn thách thức này thì mới được hưởng nhiều ưu đãi và lương rất cao.
Đang cần việc, nhiều sinh viên mới ra trường đã bằng lòng vị trí và mức lương nói trên. Ngoài ra, kết quả là hồ hết những người được nhận việc bị sa thải trước 6 tháng với lý do “không hoàn thành công việc”, rồi lại đến đợt tuyển dụng mới. Cứ thế, doanh nghiệp nói trên vừa sử dụng cần lao với giá cực rẻ lại lách được các chế độ bắt buộc như Bảo hiểm y tế, hợp đồng lao động… Cho đến nay, công ty nói trên vẫn đăng tuyển dụng hàng loạt và khá nhiều người cần lao thiếu thông tin vẫn mắc lừa.
Một trường hợp khác mà sinh viên kiếm việc làm thêm, mới ra trường thường gặp, đó là bị lừa “đặt cọc tiền” trước khi nhận vào làm. Như trường hợp của Hoàng, sinh viên năm cuối Đại học Hồng Bàng, TP.HCM. Hoàng được một tổ chức kinh doanh mỹ phẩm nhận vào chân giao hàng, công việc thanh nhàn, lương cao. Chỉ có điều là trước khi làm phải đặt cọc gần 2 triệu đồng.

Ngoài ra, khi Hoàng làm được một tháng thì xin mất việc vì lượng hàng giao quá dày đặc khiến Hoàng không đảm bảo việc học. Lúc này, Hoàng xin lại số tiền đặt cọc thì tổ chức tráo trở, bảo số tiền nói trên không chỉ là tiền cọc mà là khoản tiền sẽ mất nếu người cần lao bỏ việc nửa chừng. Chiêu bài lừa tiền đặt cọc được khá nhiều đơn vị sử dụng, nếu người lao động sau khi làm một thời kì ngắn tự xin thôi việc thì công ty tráo chác, chiếm số tiền đặt cọc…

Rõ ràng các đơn vị nói trên đã có hành vi vi phi pháp luật nhưng có chiêu “lách luật” kín kẽ, tinh tướng nên hầu như người lao động bị lừa chỉ âm thầm rút kinh nghiệm chứ không đi tố cáo vì nghĩ là chuyện nhỏ. Chính bởi vậy, các tổ chức này mới có thời cơ lừa người cần lao lâu dài mà không bị pháp luật “sờ” đến.

Cho nên, người cần lao nên khôn cùng thận trọng khi ứng tuyển, đặc biệt với những nơi có đóng phí tổn, xem kĩ các điều khoản ràng buộc và nhất là không nên tin vào các “hứa hứa hẹn trên trời” của các công ty. Ngoại giả, khi chọn lọc một nơi để xin việc cũng cần tìm hiểu kĩ thông tin từ phía người quen và trên mạng xã hội…

Theo Báo luật pháp VN

Những sai trái trong giai đoạn nhân sự hội nhập

(HR) Trong quản trị   nhân sự   , việc đối xử với nhân viên cũng là một nghệ thuật. Một nhà quản lý giỏi phải là một người biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công việc của nhân sự. Để có được điều này, bên cạnh các kỹ năng chuyên biệt, các nhà quản trị còn cần phải có sự đồng cảm và nắm bắt tốt tâm lý của nhân viên.

Đừng nghĩ rằng, trong ngày đầu nhân sự nhập cuộc, chỉ cần dắt họ đi một vòng giới thiệu các phòng ban cho biết mặt đồng sự thế là đủ. Hoặc cho rằng viên chức mới còn lạ người, chưa quen việc nên chỉ cần kiếm bàn trống nào ngồi lâm thời rồi phòng tổ chức sẽ bố trí chỗ ngồi cũng không sao. Đó cũng là một cách đón nhân viên nhưng cách làm đó không chuyên nghiệp, không miêu tả cái tầm và thậm chí đó là sai lầm của một   quản trị viên chức   .

Đón viên chức mới là một chuyện nhỏ nhưng lại có ý nghĩa rất lớn. Ấn tượng tốt đẹp trong ngày trước tiên làm việc sẽ là một trong những nguyên tố giữ chân tuấn kiệt ở lại với cơ quan dù sức ép công việc đôi khi làm họ sờn lòng. Và việc chuẩn bị đón viên chức một cách chu đáo sẽ là động lực tốt thôi thúc họ cố gắng hết mình để bắt nhịp với tính chuyên nghiệp của một môi trường mới.
Theo Mary Spencer, cán bộ đảm nhiệm viên chức của một công ty thuộc tập đoàn đa nhà nước chuyên về dịch vụ tham mưu và phát triển nguồn nhân công tại Anh, san sớt: Vào buổi sáng trước hết viên chức mới đến tổ chức tôi nhận việc, trên bàn làm việc của họ đã có một lá thư chào mừng của giám đốc điều hành, trong đó có đề cập đến tôn chỉ mục đích của doanh nghiệp, các lợi quyền cũng như những triển vẳng mà nhân sự có được khi làm việc tại đây. Không chỉ thế, anh ta còn nhận được một bảng kê chi tiết những lề luật không được sai phạm và những quy định về kỷ luật của cơ quan. "Khi công ty đã thẳng thắn cho viên chức biết điều gì viên chức được khuyến khích làm, những điều gì không nên làm ngay từ đầu thì việc quản lý viên chức sau này sẽ nhẹ nhõm và thuận lợi", Mary phân tách.

Thực tại, công việc chuẩn bị đón tiếp nhân sự mới của doanh nghiệp không chỉ dừng tại đây. Và những phương pháp đó phải được gắn với một quy trình   quản trị nhân sự   chuyên biệt của tổ chức.
Nhưng làm thế nào để có quy trình quản tri viên chức chuyên biệt hóa? Câu trả lời chỉ là click vào đây để tham khảo và đăng ký tham gia khóa học “quản trị viên chức Chuyên Biệt Hóa” (viết tắt là HRM) của Royal Business School - một trong những doanh nghiệp Giáo Dục   tập huấn   hàng đầu Việt Nam, chuyên sâu về huấn luyện các khóa học quản lý kinh doanh cho nhà buôn, tổ chức đủ mọi chủ đề trong hệ thống môn học thuộc chương trình Mini MBA của Hiệp Hội Công Nghệ & quản trị Hoa Kỳ (American Information Technology and Management Association).

Điểm mới trong chương trình HRM của chương trình HRM chính là thành quả của khóa học, ngoài những kiến thức nhân sự, học viên còn ra về với những form mẫu tiêu chuẩn, những quy trình viên chức của chính tổ chức mình với sự tham vấn và tối ưu hóa của các giáo sư quốc tế hàng đầu. Và cố nhiên trong hành trang của bạn mang về chẳng thể thiếu những “bí kíp” trong ngày đầu đón viên chức mới và giúp họ nhập cuộc một cách nhanh nhất và tốt nhất vào thế giới của bạn.

Quantri.Vn

Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng để "chiêu tập" tài năng - Hrm Blog

Xây dựng thương hiệu nhà   tuyển dụng   để "chiêu mộ" tuấn kiệt

Hãy thử hình dung ai đó nói với bạn “Tôi đang làm việc cho Google”. Vững chắc, bạn sẽ thốt lên đầy ngạc nhiên xen lẫn mến mộ “Ồ, thế à?” quả thực, hiện tại được làm việc với những đơn vị lớn như Google luôn là niềm tự hào của nhiều người. Nguyên tố nào đã tạo nên sức hấp dẫn của các nhà   tuyển dụng   hàng đầu như thế? Câu trả lời nằm ở thương hiệu tuyển dụng   nhân viên   - nam châm thu hút thiên tài về “đầu quân”.

Thương hiệu chung và thương hiệu riêng
   Tất cả các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển vững bền đều cần có chiến lược xây dựng thương hiệu của mình. Ngoại giả một số nhà quản lý lại chỉ chú trọng đến việc xây dựng thương hiệu cho sản phẩm, mà xem nhẹ thương hiệu trong tuyển dụng nhân viên. Một số đơn vị khác thì chủ trương thương hiệu trong tuyển dụng nhân sự (thương hiệu riêng) nên độc lập với thương hiệu cơ quan (thương hiệu chung). Đây là những quan niệm sai trái vì thương hiệu tuyển dụng là một thành phần quan trọng của thương hiệu đơn vị vì nó truyền đạt thông tin về văn hóa, mục đích và giá trị của đơn vị để thu hút người tài về “đầu quân”.

Giá trị của thương hiệu trong tuyển dụng nhân viên
   Một thương hiệu mạnh trong tuyển dụng nhân viên mang lại nhiều ích lợi cho tổ chức.Trước nhất, thương hiệu này giúp công ty tối ưu hóa quy trình tuyển dụng. Khi truyền bá rộng rãi những giá trị, mục đích và văn hóa của tổ chức thì bạn sẽ giảm thiểu được lượng ứng viên không ăn nhập xin việc vào cơ quan. Quan trọng hơn, nếu xây dựng được danh tiếng như một trong những nhà tuyển dụng hàng đầu, bạn sẽ dễ dàng “tuyển mộ” và giữ chân nhân tài vì nhân tài luôn   tìm kiếm   nơi xứng đáng để “dụng võ”.

Vậy làm thế nào để xây dựng thương hiệu trong tuyển dụng nhân sự thật hiệu quả? Dưới đây là một số điều bạn cần chú ý:

Định vị người tài thật rõ ràng
   Bạn cần xác định được thiên tài mình muốn thu hút là ai. Hãy tìm hiểu những điều mà họ quan tâm, những mục đích, ước mơ và giá trị mà họ đang kiếm tìm ở một nhà tuyển dụng.

Xác định giá trị có thể mang lại cho người lao động
   Người lao động thường chỉ muốn làm việc cho những tổ chức có khả năng mang lại cho họ giá trị vật chất hoặc tinh thần nào đó. Trong đó, giá trị ý thức như niềm tự hào là quan trọng nhất. Chẳng hạn, Google truyền đạt thông điệp rằng mọi nhân sự của họ sẽ được tạo điều kiện tối đa để góp sức vào “đại nghiệp” giúp mọi người trên toàn thế giới truy tìm xuất thông báo miễn phí. Thành ra, bạn cần xác định những giá trị quan yếu nhất mà cơ quan có thể mang lại cho người cần lao. Đây chính là “chất liệu” giúp bạn tạo ra những thông điệp marketing đắt giá để thu hút nhân tài.

Hoạch định chiến lược xây dựng thương hiệu đúng đắn
   Tất cả các thương hiệu mạnh trong tuyển dụng nhân viên hiện giờ đều được xây dựng trong nhiều năm. Muốn hoạch định được chiến lược đúng đắn, nhà quản lý cần có tầm nhìn xa về đường hướng phát triển nguồn nhân công của cơ quan, kết nối được giá trị của thương hiệu tuyển dụng với thương hiệu sản phẩm và thương hiệu công ty. Chú ý là bạn cần đặt ra mục tiêu rõ ràng cho từng thời kỳ để việc hoạch định chiến lược thương hiệu thành công.

Khai khẩn tối đa sức mạnh của phương tiện truyền thông
   Với chiến lược xây dựng thương hiệu tuyển dụng trong tay, bạn cần chọn dụng cụ truyền thông thích hợp và hiệu quả. Mỗi nhà quản lý có sự lựa chọn khác nhau, nhưng theo các chuyên gia thì bạn nên dùng trang web tuyển dụng của tổ chức như “vũ khí” chính. Trang web này sẽ truyền chuyên chở thông điệp đến ứng viên rằng công ty là nơi phù hợp để họ tạo lập sự nghiệp. Bạn còn có thể dùng các dụng cụ hỗ trợ khác như bài viết PR trực tuyến (online) hoặc ngoại tuyến (offline) về cơ quan hoặc video và hình ảnh giới thiệu về những giá trị và văn hóa của đơn vị.

Đo lường hiệu quả của việc xây dựng thương hiệu
   Trong quá trình xây dựng thương hiệu, bạn cần thường xuyên theo dõi chừng độ thành công mình đã đạt được bằng nhiều cách khác nhau. Chẳng hạn, hãy thử đề cập về cơ quan của bạn tại một buổi tiệc, và để ý xem có bao nhiều người biết và ấn tượng chung của họ về đơn vị là thụ động hay tích cực. Một cách khác là dựa trên chất lượng hồ sơ ứng cử viên mà bạn nhận được khi đăng thông tin tuyển dụng. Thậm chí, bạn còn có thể kiểm tra danh tiếng của tổ chức dựa trên số nhân sự của mình mà các đối thủ săn đón.
   Làm cách nào để tuyển dụng và giữ chân hào kiệt luôn là một vấn đề khiến các nhà quản lý tổ chức “nhức óc”. Tuy nhiên, nếu có được một thương hiệu mạnh trong tuyển dụng nhân viên thì mọi chuyện sẽ dễ dàng hơn rất nhiều. Thành ra, bạn hãy dành sự đầu tư tương hợp cho việc xây dựng thương hiệu này. Rất có thể một ngày nào đó, viên chức cơ quan của bạn cũng sẽ tự hào về nơi họ làm việc giống như Google hiện nay vậy!

(Nguồn Vietnamworks.Vn)

Sưu tầm:  cách viết cv ấn tượng

Đừng để ngoại hình làm liên quan đến quyết định của nhà tuyển dụng - Hrm Blog

Đừng để ngoại hình làm tương tác đến quyết định của nhà   tuyển dụng

Hầu hết các sếp thường không chú trọng nhiều đến hình thức của nhân viên nếu vị trí và nội dung công việc không yêu cầu và rằng nhân tố quyết định là năng lực làm việc của họ. Song, sự thực không hoàn toàn như vậy...

Suýt nữa thì tôi đã bỏ qua một viên chức "rất được", chỉ vì trong buổi trình diện trước hết trông cô ta quá đáng ghét", nhân một dịp cao hứng, vị Giám đốc một cơ quan truyền thông đã cho biết như vậy về nữ trợ lý của mình.

Có lẽ do tâm trạng ngày hôm đó không được tốt, nên buổi đầu xúc tiếp cô ta đã không lọt "mắt xanh" nhìn người của ông. Từ y phục cho đến những điều mà cô ta mô tả, diễn giải đều trở nên... Khó thuyết phục, nhất là khi người viên chức nữ nhân sự này sở hữu một nhan sắc "nhàng nhàng yếu".

Ngoại giả, tình trạng này đã cải thiện sau đó, khi cô ta dần chứng tỏ được khả năng chuyên nghiệp cũng như có những ý tưởng sáng tạo cho công việc. Sự thông minh và độ tin cậy, những phẩm chất quan trọng của người trợ lý, đã dần thể hiện khiến cô trở nên cánh tay phải của sếp, khác hẳn với những gì mà ấn tượng trước nhất đem lại.

Không phải vị sếp nào cũng vượt qua được những ấn tượng không tốt ban sơ để kiểm tra khách quan về năng lực của nhân viên cũng như thử thách để trọng dụng họ. Tự tín với "mắt xanh" nhìn người của mình, khá nhiều người đã để lọt những nhân sự tốt, nếu không từ vòng   tuyển dụng   thì cũng do mối quan hệ không mấy tốt đẹp sau này.

Về phía mình, những nhân sự với điểm yếu về ngoại hình và những điểm bất lợi trong giao dịch ban sơ sẽ phải làm gì để phá tan rào cản thành kiến của những nhà phỏng vấn vốn tin chắc vào "mắt xanh" chọn người của mình?

Phải làm gì nếu bạn là một người trẻ, thiếu kinh nghiệm và ngoại hình không nổi bật? Theo các chuyên gia, sự bền chí "ghi điểm" là một biện pháp tốt cho tình thế này. Hãy chứng tỏ năng lực và sự say mê công việc của bạn, hãy thực hiện những việc bạn được giao thật chỉnh chu thậm chí tốt hơn những gì người khác mong chờ.

Và một điểm tế nhị nhưng vô cùng quan trọng khi chưa lọt "mắt xanh" của sếp, hãy chấp thuận sức ép của công tác không được ưu ái và cố gắng để cải thiện điều này thay vì tìm cách lấy lòng, bởi những nỗ lực làm thân trong trường hợp này thường làm ác cảm tăng lên chứ không mấy khi hiệu quả!

Theo ehow.Vn

Lựa chọn giữa nhân phẩm và năng lực khi   tuyển dụng

“Liệu người này có thực sự phù hợp?” Đây là câu hỏi không dễ dàng đối với nhà   tuyển dụng   nếu chỉ xét qua một bản lý lịch và một cuộc phỏng vấn ngắn.

Dù rằng ngày nay, tình hình   viên chức   ở tất cả các ngành đều đang rất thiếu, nhưng các nhà tuyển dụng vẫn rất khắt khe trong việc chọn lựa. Kể cả trong các ngành thiếu lao động nhất, họ vẫn cố công tuyển chọn và loại bỏ cả những người có năng lực nhưng không có nhân phẩm.

Nhà phỏng vấn trong các ngân hàng đầu tư có hàng tá mẫu phỏng vấn được thiết kế cầu kỳ để kiểm tra liệu những người mới có hòa hợp được với các đồng nghiệp của mình? Hệ thống cung cấp   lương   thực Whole Foods Market cơ quan các cuộc phỏng vấn theo nhóm, các thành viên làm việc dưới sự điều hành của một nhà quản lý. Qua đó nhà phỏng vấn đưa ra các câu hỏi và lựa chọn ứng viên xuất sắc.

“Trong thế giới của blog, của máy điện thoại di động kèm chức năng quay phim chụp ảnh, ‘thương hiệu’ bên trong một con người cũng trở thành ‘thương hiệu’ bên ngoài” – theo lời của Tim Sanders, từng giữ một số vị trí lãnh đạo của Yahoo, đồng thời là một học giả, nhà diễn thuyết nức danh cho các trường đại học Hoa Kỳ.

Tại Hoa Kỳ, tỷ lệ thất nghiệp là tương đối thấp – 4,7%, nhưng với hàng loạt người đến tuổi nghỉ hưu, các nhà tuyển dụng từ Microsoft đến các bệnh viện nông thôn đều đang lo lắng trong việc   kiếm tìm   nhân sự. Thế nhưng các tổ chức như Rackspace lại đi ngược với xu hướng – họ cố tìm ra lý do để sa thải nhân sự. CEO của Rackspace, Lanham Napier nói: “Chúng tôi thà bỏ lỡ một thiên tài còn hơn thuê phải một kẻ vô dụng.” Doanh nghiệp với 1.900 nhân sự được chia thành các nhóm gồm 18 đến 20 người, các nhóm này có quan hệ khắn khít với nhau và luôn sẵn sàng trợ giúp kể từ việc chuyển nhà cho một thành viên. Các cuộc phỏng vấn tuyển dụng tại Rackspace kéo dài đến cả ngày, các nhà phỏng vấn luôn cố gắng loại bỏ những người mang “thương hiệu giả.” Napier cho biết: “Họ ở đây có khi đến 9 – 10 tiếng. Chúng tôi rất khuyến khích. Không phải chúng tôi tỏ ra khó khăn, nhưng thực thụ vẫn chưa tìm được người nào có thể chịu đựng ở đây suốt cả ngày.”

Một điều đặc biệt, theo như phát hiện của Tiziana Casciaro thuộc trường đại học Harvard và Miguel Sousa Lobo thuộc trường đại học Duke thì “người ta thường tuyển những người họ cảm thấy có điểm giống họ.” Một trong các chủ cơ quan san sẻ, một quản trị có năng lực là người có thể tạo nên một nhóm “luôn vui vẻ thoải mái khi nhậu, nhưng chất lượng công việc lại là vấn đề nghiêm chỉnh không kiêng nể.”

Kris Thompson, phó chủ tịch chịu trách nhiệm viên chức của công ty có 500 nhân sự, Lindblad nhận xét: “Bạn có thể huấn luyện nhân viên thành thục các kỹ năng kỹ thuật, nhưng bạn không thể dạy họ làm thế nào để trở nên một cá nhân tốt bụng, đối xử tốt và hào phóng với mọi người.”

Quantri.Vn

Kiểm tra viên chức hiệu quả - Human Resources

Đánh giá viên chức hiệu quả

Kiểm tra viên chức luôn được coi là hoạt động “chẳng đặng thì đừng” – các nhà quản lý cảm thấy e dè khi phải đưa ra những kết luận kiểm tra, còn nhân sự cũng không vui vẻ gì khi phải đón nhận chúng. Vậy làm thế nào để bạn vượt qua rào cản tâm lý này?

Dù ở bất cứ cơ quan nào thì hoạt động kiểm tra công việc của nhân sự cũng nhằm ba mục tiêu chính sau đây:

- Coi xét và kết luận một cách công bằng và khách quan về việc viên chức có thực hành nhiệm vụ theo đúng các đề nghị đề ra hay không, từ đó thưởng công xứng đáng cho các cá nhân xuất sắc vì những cố gắng của họ trong công tác, đồng thời tìm ra những nhân viên yếu kém, thiếu năng lực hay chưa đích thực nỗ lực hoàn tất nhiệm vụ được phân công.

- Dựa trên sự đánh giá của cấp quản trị, nhân viên có thể đặt ra cho mình những mục tiêu cụ thể nhằm nâng cao hiệu suất cần lao và thăng tiến trong công việc. Đó cũng là dịp để các nhân sự kiểm điểm bản thân và tối ưu hóa quy trình hoạt động của mình để hoàn tất nhiệm vụ tốt hơn.

- Phát triển các mục đích nghề nghiệp giúp viên chức theo kịp những đề nghị của một đơn vị năng động. Việc này nhằm mục đích liên quan năng lực của một nhân viên ngày nay, chứ không phải để nhân sự đó trở thành một người làm việc hiệu quả trong tương lai. Hơn nữa, ngày một nảy sinh nhiều đề nghị mới đối với công việc, do đó nhân viên phải được tạo điều kiện để phát triển cùng với công tác và đơn vị.

Bằng việc tụ họp vào 7 yếu tố dưới đây, bạn có thể chuyển hoạt động kiểm tra thành một trong những hoạt động quản trị quan yếu nhất ở tổ chức mình và đổi thay cái nhìn ác cảm của mọi người dành cho nó.

1. Xếp đặt lại các lĩnh vực mấu chốt

Hoạt động này sẽ là cơ hội tốt để các nhà quản lý và viên chức sắp đặt và kiểm tra lại các kết quả công việc cốt tử, những gì mà mọi người phải chịu bổn phận. Đối với một nhà quản lý, công việc cốt yếu đó có thể là: sinh sản, chất lượng, chi phí, an toàn, nhân sự… Đối với một kỹ sư, có thể là: sữa chữa, bảo dưỡng, lắp đặt, cải tiến…

Kiểm tra công tác được xem như bước tiếp theo của cuộc phỏng vấn   tuyển dụng   . Nếu cuộc phỏng vấn   tuyển dụng   bắt đầu bằng việc nhìn nhận các nguyên tố mấu chốt của công việc và các kỹ năng cá nhân, thì hoạt động đánh giá công tác sẽ coi xét và xác định nguyên tố mấu chốt nào cần phải thay đổi, đồng thời nhân viên cần đến những kỹ năng gì để tiến hành sự thay đổi này.

2. Đánh giá công tác ngày nay của viên chức

Trên cương vị nhà quản lý, việc dành thời kì để coi xét lại hoạt động trước đây của nhân viên là bước đi cấp thiết giúp bạn hoạch định kế hoạch cho mai sau. Việc này giúp chúng ta có thể nghĩ suy và đánh giá lại mọi việc, coi xét nên kết thúc hay cứ tiếp tục như trước đây. Như vậy, hoạt động đánh giá nên là một phần của quy trình quản lý.

Hal Leavitt, giáo sư thuộc Đại học Chicago, cho rằng thái độ làm việc của nhân viên sẽ được cải thiện cân xứng với mức độ chuẩn xác của các phản hồi mà họ nhận được, cả tích cực lẫn thụ động. Khi nhân sự không chắc chắc về chất lượng công việc của mình, họ sẽ thường xuyên tự đặt ra những giả thiết tồi tệ nhất, niềm tin của họ cũng sa sút và sẽ tác động xấu đến chất lượng nhiệm vụ mà họ thực thi. Có thể so sánh điều này với một vận cổ vũ: một khi không thể đếm được số cú đánh của mình, người chơi golf sẽ chỉ ra sân golf để đi bộ.

3. Bàn bạc thông báo

Hoạt động kiểm tra nên được lên kế hoạch thời gian một cách cẩn thận sao cho thích hợp với quy trình kinh doanh của tổ chức. Bạn cũng có thể sử dụng cuộc phỏng vấn kiểm tra như một dịp để luận bàn thông báo giữa các cá nhân với nhau về:

- Toàn cảnh bức tranh lớn: công ty đã hoạt động như thế nào trong suốt thời kì qua và sẽ đạt được những gì trong ngày mai.

- Những đổi thay quan trọng có thể ảnh hưởng đến từng cá nhân và toàn thể tổ chức.

- Các cơ hội kinh doanh cho tổ chức trên thị trường.

- Các kế hoạch chi tiết có ảnh hưởng đến nhân sự.

Việc trao đổi các thông báo này luôn thiết thực và có ảnh hưởng lớn đến động cơ làm việc của nhân sự.

4. Nhận ra những công việc hiệu quả hơn cả.

Thỉnh thoảng nhà quản trị dành ra quá nhiều thời gian để giải quyết mâu thuẫn nội bộ và xử lý các nhân sự có vấn đề. Hoạt động kiểm tra sẽ cho phép các nhà quản trị khôi phục lại thế thăng bằng và nhận ra ai là “người anh hùng” đích thực trong tập thể. Để tìm ra những cá nhân đó, bạn hãy nhìn lại toàn bộ viên chức để xem:

- Ai là người ít thôi việc nhất?

- Ai là người không bao giờ nói “Không”?

- Ai là người chịu được áp lực công tác?

- Ai là người hoàn tất công việc đúng hạn?

- Ai là người biểu đạt tính tiết kiệm?

- Ai là người luôn sẵn lòng giúp đỡ người khác?

- Ai là người thực sự không cho rằng bạn đã quên họ có mặt ở đó?

- Ai là người không chối từ bất kỳ công việc gì nhằm tương trợ đồng nghiệp?

- Ai là người giảm nhẹ các xung đột và xây dựng ý thức làm việc tập thể?

- Ai là người luôn tiếp tục công tác ngay cả khi lãnh đạo đi vắng?

- Ai là người tránh xa sự lừng danh?

- Ai là người không bao giờ để mếch lòng tin?

5. Xây dựng niềm tin.

Quy trình đánh giá là cơ hội đem lại cho mọi người những nhìn nhận thấu đáo về chất lượng công việc mà họ đang thực hành. Điều này sẽ chuyển thành sức mạnh và xây dựng được lòng tin của các viên chức. Để mọi người cùng nghĩ suy về những điểm mạnh http://blognhansu.Net của họ, bạn hãy đưa ra một số câu hỏi dưới đây:

- Bạn cho rằng mình hoàn thành công việc nào tốt nhất trong năm nay?

- Điều gì khiến bạn có cảm giác hứng khởi khi thực hành?

- Đâu là thời kì thoải mái nhất đối với bạn?

- Bạn cảm thấy toại nguyện nhất về điều gì?

- Bạn thực hành công việc nào nhanh nhất?

- Bạn muốn dành thêm thời gian cho công tác gì?

- Bạn nghĩ các điểm tốt của mình là gì?

6. Xây dựng mối quan hệ thân thiện giữa người sử dụng cần lao và người lao động.

Mối quan hệ chủ - thợ là mối quan hệ chủ chốt và có thúc đẩy lớn đến chất lượng công việc hoàn tất. Khi mối quan hệ này trở thành xấu đi, công việc sẽ có chiều hướng đi xuống, và ngược lại. Hoạt động đánh giá, cho nên, là một thời cơ quan yếu để bạn áp dụng một vài nỗ lực nhằm cải thiện mối quan hệ này.

7. Hoạch định cho mai sau.

Sau khi coi xét và kiểm tra hoạt động của nhân viên, bạn sẽ cần đến một kế hoạch kiểm tra mới cho tương lai. Đây là kế hoạch đánh dấu điểm kết cho quy trình kiểm tra, bao gồm:

- Những kế hoạch hành động tức thì của Cả nhà quản lý lẫn nhân viên.

- Những kế hoạch tác động đến cách thức giải quyết vấn đề để ứng phó với những lực cản của sự phát triển.

- Những kế hoạch liên quan tới những gì mà viên chức mong muốn đẩy mạnh.

- Những kế hoạch phát triển dựa trên các tiềm năng đã được nhận mặt.

- Những kế hoạch nghề nghiệp dựa trên sự tương thích giữa cơ hội của công ty và sự phát triển của viên chức.

- Những kế hoạch suốt đời.

Nhìn chung, đánh giá công tác nên là hoạt động có sự tham gia của tập thể. Không ai biết rõ công việc hơn chính những người đang thực hành nó. Bằng việc chuyển hoạt động đánh giá đơn phương thành các cuộc đàm đạo thực thụ, bạn có thể biết được những thông báo bổ ích giúp các viên chức hoàn thành công việc của mình trong ngày mai. Trước mỗi cuộc bàn bạc, bạn hãy để nhân sự tự đánh giá về bản thân mình. Dù rằng bạn có thể cho rằng các nhân sự sẽ lợi dụng việc này để đánh giá quá cao về mình, nhưng thực tế đã cho thấy viên chức thường nghiêm khắc hơn nhiều so với các nhà quản lý trong việc đánh giá này.

Hoạt động kiểm tra có thể được xem như một tác nhân kích thích lòng nhiệt thành của nhân viên. Đó là những gì mà các nhà quản trị cần thực hiện để chứng minh năng lực lãnh đạo của mình. Còn đối với viên chức, mỗi lần đánh giá là một sự kiện đáng ghi nhớ trong cuộc sống của họ. Với 7 bước trên, bạn sẽ tạo ra cho các nhân sự những ngày vui thực sự.

(Customer service manager)

Sưu tầm:  đơn xin nghỉ việc trong công ty quốc gia

Tổ chức lảo đảo vì cần lao nhảy việc - Hr Blog

Doanh nghiệp lao đao vì cần lao khiêu vũ việc

(VOH) - Sau Tết, nhiều cơ quan (DN) rơi vào tình trạng thiếu hụt lao động như mọi năm. Thực tại này không mới và những lý do cũng dễ lý giải.

Tại Khu công nghiệp Amata, TP.Biên Hòa (Đồng Nai), các bảng treo thông báo tuyển dụng cần lao đều đã kín chỗ. Mỗi đơn vị thông tin tuyển dụng từ vài trăm đến vài ngàn cần lao. Các DN tuyển dụng số lượng công nhân đông như: đơn vị Pousung tuyển trên 3.000 cần lao, công ty Hwaseung Vina - Khu công nghiệp Nhơn Trạch cần tuyển 2.000 lao động … Để hút lao động, nhiều DN còn giới thiệu các chế độ quyến rũ như: được nhận lương ngay trong quá trình thử việc, mức lương căn bản sẽ bằng hoặc cao hơn mức lương tối thiểu vùng quy định của nhà nước, thấp nhất 3,6 triệu đồng/tháng; nếu tăng ca sẽ có thu nhập 5-6 triệu đồng/tháng. Ngoài ra, còn tương trợ các khoản phụ cấp nhà trọ, xăng xe, chuyên cần, ăn trưa .. Na ná, tại các KCN - KCX trên địa bàn tỉnh Bình Dương, TPHCM nhiều DN cũng rao tuyển công nhân rầm rộ, với nhiều chế độ ưu đãi nhằm tuyển dụng được đủ nhân lực.

Sau Tết, chị nai lưng Thị Mỹ Tiên, công nhân khu chế xuất Tân Thuận, đã quay trở lại làm việc. Với chị, điều kiện làm việc và mức lương mà cơ quan đang trả khá lý tưởng. Hàng tháng, kiệm ước các khoản chi tiêu, chị cũng để dành được khoảng 2 triệu đồng. Ngoài ra, cũng ở doanh nghiệp của chị, nhiều người lao động bỏ việc sau Tết vì phần lớn chưa được ký hiệp đồng chính thức. Hơn nữa họ bỏ việc vì thấy có những thời cơ việc làm mới.

Theo ông Đặng Văn Giang, Phó Giám đốc doanh nghiệp xây dựng Gia Minh tại TPHCM cho hay, qua Tết thiếu rất nhiều công nhân vì tổ chức chẳng thể tăng lương như đã hẹn. Đầu năm, cơ quan đã họp và quyết định khuyến khích bằng cách thưởng đầu năm ngày ra quân, đồng thời hẹn tăng lương cho người lao động vào quý 2.



Một số công ty còn vấp phải khó khăn khác là tuy số lượng lao động cần tuyển nhiều nhưng để tìm được ứng viên phù hợp cho từng vị trí không phải dễ. Ông Nguyễn Như Khuê, tổng giám đốc Cty TNHH RKW LOTUS san sớt, sau Tết doanh nghiệp lo âu nhất vì đây là thời khắc nhiều lao động về quê không quay lại. Có DN sau Tết, mất 30% nhân viên, doanh nghiệp nào hay thì mất 10%-15%. “Chúng ta phải thay đổi !". Để giữ chân người lao động, bí kíp là sự quan tâm đời sống của từng nhân sự, có sự động viên khích lệ kịp thời chứ không hẳn chỉ tăng lương. Phải để cần lao thấy rằng đối với DN họ có tương lai lâu dài.

Lý giải về căn nguyên nguồn nhân công thường bất ổn sau Tết, ông è cổ Anh Tuấn, Giám đốc trọng điểm Dự báo nhu cầu nhân lực và thông tin thị trường cần lao TPHCM nhận định, dù DN có nhu cầu tuyển dụng số lượng lớn lao động nhưng tuyển không được, do nhu cầu tuyển là công nhân các lĩnh vực may mặc, giày da, gỗ, cơ khí tăng cao trong khi thị trường không có cần lao cung ứng. Ngoài ra, các ngành nghề trình độ cao, nhu cầu tuyển cũng rất lớn, cần lao đến ứng tuyển rất nhiều nhưng cốt yếu là sinh viên mới tốt nghiệp chưa có kinh nghiệm nên cũng không đáp ứng. Phần lớn cần lao đến tìm việc phần nhiều tốt nghiệp các ngành kế toán, quản lý kinh doanh, trong khi các ngành kỹ thuật cao hay công nhân có tay nghề lại rất ít

Theo ông Tuấn, sự thiếu hụt cần lao có nhiều lý do. Trước hết là sự chuyển dịch cần lao ở những tháng đầu năm bao giờ cũng xảy ra. Do người cần lao về quê ăn Tết sau đó chưa có điều kiện kịp lên TP. Thứ hai là còn một bộ phận (khoảng 30%) - không phải chỉ cần lao phổ quát mà kể cả cần lao có tay nghề cao, có trình độ chuyên môn giỏi - biết rằng vào đầu năm những công ty thường cần bổ sung cần lao nên thường "khiêu vũ việc" để mong môi trường tốt hơn".

Phương Dung

Tâm lý trong phỏng vấn tuyển nhân viên

Phỏng vấn ứng cử viên đặc biệt là phỏng vấn những vị trí cao cấp là một trận chiến trí thực sự. Các ứng viên ngày nay được trang bị rất tốt kỹ năng trả lời phỏng vấn. Vậy với vai trò là giám đốc   nhân viên   , bạn sẽ phải làm sao để có thể vượt qua được những trạng thái tâm lý dễ thúc đẩy đến quyết định chọn nhân sự?

Có một cách thức tên là CBT (cognitive behavioral therapy) có thể giúp bạn. Thực chất của phương pháp này là những chỉ dẫn giúp bạn vượt qua được nhữn ức chế tâm lý thường mắc phải.

1. Hãy loại bỏ tâm lý được ăn cả, ngã về không

Bạn là người   tuyển dụng   , bạn bị sức ép phải có được người. Bạn luôn đặt mình vào tình trạng bắt buộc phải tuyển được một ai đó trong đợt phỏng vấn này.

Áp lực này là có thật, nhưng nếu bạn mang nó vào cuộc phỏng vấn thì bạn sẽ rơi vào trạng thái "tự sức ép chọn" cho bản thân. Hãy loại bỏ nó ra và luôn nghĩ : nếu tuyển sai, thiệt hại bằng 10 không tuyển. Hãy lưu ý đến lý do bạn không thể chọn ứng cử viên và phương án giảng giải với CEO. Nếu chuẩn bị được, bạn sẽ loại bỏ được tâm lý này.

2. Tâm lý tôi thua ứng viên về kinh nghiệm

Tâm lý này thường xuất hiện khi phỏng vấn vị trí cấp cao. Bạn sẽ cảm thấy áp lực khi phỏng vấn nhìững buổi như vậy. Nhưng đây là cảm giác "tự kỷ ám thị'. Bạn có thể không vững về chuyên môn, nhưng bạn phải tin mình là chuyên gia trong kỹ thuật phỏng vấn. Hãy phỏng vấn cùng 1 chuyên gia kỹ thuật, họ sẽ giúp bạn dẫn dắt buổi phỏng vấn một cách tài tình.

3. Tuyên bố 'không quá chú ý đến nét mặt của ứng viên"

Điều này nghe có vẻ bất hợp lý nhưng thực tế là như vậy. Bạn có biết ở những vị trí cấp cao, ứng cử viên có thể kiểm soát tất cả từ cử chỉ nhỏ nhất vì họ có thời kì để chuẩn bị việc này. Hãy chú ý đến "bằng cớ" hơn là vẻ ngoài. Nếu người tìm việc quá sử dụng vẻ ngoài, hãy đề nghị cho xem chứng cớ.

Phỏng vấn   tuyển dụng   không phải là việc chuẩn bị của người tìm việc, mà chính bạn, người phỏng vấn cũng phải có sự chuẩn bị về mặt tâm lý. Càng chuẩn bị tốt, bạn càng thức giấc táo và tuyển lựa thành công.

Dũng Nguyễn - QuantriNhansu.Com.Vn

Công thức KPI chỉ số về lương - Hr Blog

Nguồn tham khảo:  nhân sự

Công thức KPI chỉ số về   lương

Khi coi xét mức thu nhập trung bình toàn tổ chức, giúp bạn xem xét mức thu nhập trung bình của doanh nghiệp bạn đã thích hợp hay chưa với thu nhập làng nhàng của ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác.

1.Mức thu nhập làng nhàng:

-      Công thức: = Tổng thu nhập/ Tổng viên chức

-      Khi xem xét mức thu nhập làng nhàng toàn tổ chức, giúp bạn xem xét mức thu nhập trung bình của tổ chức bạn đã ăn nhập hay chưa với thu nhập trung bình của ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác.

2.Mức thu nhập giờ công trung bình:

-      Công thức: = thu nhập làng nhàng / số giờ làm việc (đối với thời kì đo lường).

-      Đây cũng là tỷ lệ so sánh thu nhập làng nhàng với các doanh nghiệp trong ngành như mục 1 ở trên.

3.Mức thu nhập theo chức danh:

-      Mức thu nhập trung bình không phản ánh một cách chuẩn xác thu nhập của các chức danh trong công ty của bạn.

-      Tuy nhiên, bạn cần xây dựng mức thu nhập trung bình của từng chức danh để xây dựng quy chế lương (click vào để xem về xách xây dựng quy chế lương).

-      Công thức: =  Tổng thu nhập chức danh/ Tổng viên chức chức danh đó

-      Khi coi xét mức thu nhập làng nhàng theo chức danh, giúp bạn xem xét mức thu nhập nhàng nhàng của tổ chức bạn đã thích hợp hay chưa với thị trường.

4.Tỷ lệ phí lương:

-      Công thức: Tổng chi phí lương/ Doanh số

-      Bạn cũng cần xem xét xem mức phí này đã hợp lý chưa, có phù hợp với tỷ lệ trong ngành hay không.

Theo   tài liệu   quản trị   viên chức

World Bank lại gây sốc với thông tin cắt giảm 500 nhân sự - Hrm Blog

Nguồn tham khảo: tài liệu nhân sự

World Bank lại gây sốc với thông tin cắt giảm 500 nhân sự

(TBTCO) - ngân hàng thế giới lại tiếp tục gây sốc đối với các viên chức của mình khi tuyên bố sẽ cắt giảm 500 nhân sự trong vòng 3 năm tới, nằm trong chương trình tái cấu trúc nội bộ.





Hành động vừa cắt giảm ngân sách vừa cắt giảm nhân sự của World Bank đã vấp phải sự phản đối kịch liệt từ viên chức. Những người làm mướn ăn lương tại đây cũng lo ngại nếu việc này cứ tiếp diễn, sẽ có một cuộc biểu tình lớn xảy ra trong khi World Bank đang phải đối phó với các vấn đề lớn của thế giới.

Lần cắt giảm này chiếm đến 11% nhân công của World Bank tại các bộ phận tài chính, quản trị nhân sự, nghiên cứu và an ninh thuộc hội sở. Song song, ngân hàng cũng hoãn tuyển mới 70 vị trí.

Trong khi đó, World Bank muốn tuyển thêm 250 đến 300 người cho văn phòng tại các nước, chủ yếu là Ấn Độ. World Bank cho biết số 500 người bị mất việc tại hội sở chính có thể đăng ký làm việc tại văn phòng của ngân hàng tại các nhà nước đang phát triển.

Chủ tịch nhà băng Thế giới Jim Yong Kim giãi bày: “Các quyết định tác động đến nhân sự luôn luôn khó khăn, nhưng tôi tin những việc chúng tôi đang làm là để sắp đặt nhân sự một cách tốt hơn, phù hợp với chiến lược phát triển của nhà băng”.

Việc tái cơ cấu đã khiến ngân sách sụt giảm 400 triệu USD, nhưng với một mục tiêu là để ngân hàng Thế giới trở thành cạnh tranh hơn, tương tác cho vay mạnh hơn cho các nước thu nhập làng nhàng.

Nhưng các nhân viên thì phàn nàn rằng World Bank quá chú ý vào việc cắt giảm tiểu tiết như tiền ăn sáng hay chi phí đỗ xe. Đáng lẽ ngân hàng phải tụ tập cải thiện chất lượng và hiệu quả cho vay của mình./.

Ngọc Nguyễn (Theo Reuters)

20 Dấu hiệu bạn sắp bị đuổi việc

20 Dấu hiệu bạn sắp bị đuổi việc

Mất việc làm có thể dẫn tới những tương tác bất lợi kéo dài cả về mặt tài chính và tinh thần của bạn. Bởi vậy, không ai muốn nhận được thông tin thải hồi một cách đường đột trong khi bản thân chưa có bất kỳ sự chuẩn bị nào.
Thành ra, nếu bạn đang rơi vào những tình huống sau, bạn nên chủ động tìm cho mình một công việc khác, ăn nhập hơn, trước khi mọi chuyện trở nên quá muộn.

1. Bạn trở nên lạc điệu trong các buổi họp
   Bạn không còn được mời dự các buổi họp quan trọng của phòng ban, các buổi họp mặt vui chơi, các khóa huấn luyện của công ty, và cũng không nhận được các báo cáo về tổ chức như trước đây nữa. Ngôn ngữ của bạn trở nên “lạc loài” trong các buổi họp của bộ phận.

2. Việc bạn làm bị “soi” bạn kỹ hơn
   Bạn cảm thấy bị sếp "soi" kỹ hơn và sếp không tin tưởng bạn nữa. Nếu trước đây các ý kiến của bạn được sếp đánh giá cao hay nhận xét tốt. Giờ đây các quyết định của bạn bị nghi ngờ, các báo cáo của bạn bị đặt "dưới kinh hiển vi". Bạn ít có cơ hội làm việc một cách độc lập vì luôn có người khác theo dõi những việc bạn đang làm.

3. Bạn bị đối xử dửng dưng
   Bạn bị sếp “cật vấn” nhiều hơn trước đối với các việc bạn làm. Sếp tỏ ra rất khó khăn, hạch hỏi khi bạn trình báo cáo hay kết quả công việc. Còn đồng nghiệp của bạn thì tránh né bạn và nếu phải chuyện trò với bạn, họ thường nói những câu nhạt nhẽo cho qua chuyện.

4. Bạn không còn được giao những công việc quan yếu
   Trước đây, bạn từng là nhân viên được giao những nhiệm vụ quan trọng như gặp gỡ khách hàng lớn hay hoàn tất các dự án lớn. Nhưng giờ đây, sếp chuyển sang giao những nhiệm vụ như vậy cho viên chức khác. Điều này chứng tỏ, sếp không còn xem bạn là một viên chức quan yếu trong đơn vị nữa.

5. Bạn bị làm khó
   Thay vì giao cho bạn cũng công việc thuộc sở trường, bạn được phân công đảm nhận lĩnh vực hay công tác bạn mù tịt hoặc một nhiệm vụ bất khả thi với thời hạn không thực tiễn với rất ít sự tương trợ.

6. Ai cũng được tăng lương, trừ bạn
   Đã nhiều tháng qua, bạn thường xuyên làm việc quá giờ, thậm chí làm việc vào cuối tuần. Ngoài ra, những nỗ lực của bạn vẫn chưa được xác nhận duyệt y việc tăng lương. Trong khi đó, các đồng nghiệp của bạn đều đã được nhận mức lương cao hơn. Nếu bạn cảm thấy mình đang làm việc cực nhọc mà không được tăng lương, trong khi những người khác được tăng lương, thì bạn đang gặp vấn đề. Đó là bắt đầu của việc bạn bị kìm hãm hoặc sắp bị cho mất việc.

7. Bạn không còn là một mắc xích
   Bạn từng là một thành viên không thể thiếu trong một nhóm hay của công ty. Một mắc xích quan trọng trong công việc. Ngoại giả, mối quan hệ công tác giữa bạn và các thành viên khác càng ngày càng lỏng lẻo. Bạn nhận ra, sự có mặt hay vắng mặt của mình không còn tương tác đến công việc chung.

8. Bạn được yêu cầu nên ngơi nghỉ ít lâu
   Đó là những lời đề nghị nghe có vẻ lịch sự, thân mật nhưng chẳng ai muốn nghe. Có thể, giám đốc sẽ rất nhã nhặn đề xuất bạn lâm thời nên dành thời kì nghỉ ngơi, thư giản không cần phải đền cơ quan thường xuyên hay hoàn tất hết mọi nhiệm vụ theo đúng trách nhiệm. Bạn nên xác định rõ, đó không phải là những lời nói ưu ái sau khi bạn đã nổ lực làm việc ngoài giờ để hoàn thành một dự án nào đó và càng không phải là khoảng thời kì tính vào phép hàng năm của bạn theo đúng luật lao động. Lời yêu cầu của sếp đưa ra sẽ kèm với lời nhiều giảng giải dông dài, nhưng tóm lại mục đích chính của ông ấy là bạn không cần hiện diện mỗi ngày ở cơ quan nữa.

9. Bạn được yêu cầu điều chỉnh thái độ cư xử
   Hơn một lần, bạn nhận được đề nghị nên xem lại thái độ cư xử của mình ở công ty. Bạn nghĩ rằng đấy chỉ là những lời đùa vui. Sự thực không hằn thể, bạn có thể đo được chừng độ nghiêm trang của những lời nói đó bằng cách nhìn phản ứng của đồng nghiệp qua những lần xúc tiếp. Sự dè dặt của họ khi trò chuyện với bạn là một dấu hiệu bất ổn.
   Có thể, nhiều lần, bạn lỡ miệng phát ngôn hay cư xử mà không kịp suy nghĩ thận trọng. Hành động đó vô tình đầy bạn vào tình thế hứng chịu sự phản ứng mạnh mẽ hoặc rất thờ ơ của mọi người .

10. Bạn đã mắc một lỗi nghiêm trọng
   Đây là một thế giới thực, bạn không thể cứu vãn tình thế hoặc khắc phục sự cố sau sai trái như trong thế giới ảo. Nếu bạn dính vào một lỗi nghiêm trọng tác động đến doanh thu, hình ảnh, văn hóa..Của doanh nghiệp thì khó lòng ông giám đốc để bạn ở lại

11. Công ty bạn đang thực hiện chiến lược “thay máu”
   Một ngày, bạn bước đến doanh nghiệp và nhận ra những đồng nghiệp thân thuộc đã biến đâu hết. Thay vào đó là những khuân mặt mới cứng được sếp giới thiệu trân trọng về năng lực và thành tích học vấn. Các nhân viên mới nhanh chóng gây ấn tượng và khẳng định chổ đứng của mình
Bạn đánh mất dần vị thế của mình trong mắt người quản lý. Trong khi đó, mối quan hệ giữa bạn và những đồng nghiệp mới khá lãnh đạm, bạn không thể kết hợp làm việc với họ một cách nhịp nhàng. Đấy chính là những hồi chuông cảnh báo cho nguy cơ thất nghiệp của bạn.

12. Không thích nghi được với văn hóa doanh nghiệp
   Nhiều doanh nghiệp rất lừng danh trong việc nhờ kiến lập môi trường văn hóa làm việc tiêu biểu, trái lại nhiều đơn vị không được đánh giá cao khi tỏ ra yếu kém về mặt này. Ban sơ, khi nhận được thư chấp thuận tuyển dụng, sự náo nức nao nức đã làm bạn quên mất cần phải miêu tả tác phong làm việc phù hợp với văn hóa công ty. Trưởng phòng nhân sự đã nhiều lần nhắc nhở nhưng bạn lại không nhận thức đúng tầm quan trọng của vấn đề bằng cách lờ đi hoặc giả vờ như sẽ thực hành.

13. Cầm đèn chạy trước ô tô.
   Bạn nghe nhiều tin xấu hoặc phát hiện ra những điềm dự báo không mấy khả quan về tình hình tài chính của công ty, đó là lỗi nảy sinh từ một số quyết định không hợp lý của ban giám đốc. Nếu đúng thế, hãy tìm đường cứu mình, bởi vì không có lửa thì làm sao có khói. Những lời góp ý khắc phục sự cố như: rà soát lại tình hình tài chính cải tổ lại nội bộ…sẽ nhấn chìm sự nghiệp của bạn. Bạn sẽ thể hiện được cá tính và năng lực bản thân nhưng bạn sẽ thôi việc.

14. Bạn có ấn tượng xấu về cấp trên và bi quan với viễn cảnh mai sau
   Bạn đã có những kế hoạch cụ thể rõ ràng đế thực hành công việc, phát triển nghề nghiệp theo ý bạn. Tuy nhiên, bạn chưa kịp tiến hành, hốt nhiên, ông sếp chen chân vào phá bỏ tất cả các ý tưởng công sức của bạn.
   Đó là một viễn tượng làm bạn chán nản mỗi khi nghĩ đến công tác. Một điều nữa sẽ làm bạn ngán nghẫm khi sếp lại kiểm tra năng lực nhân viên bằng cách nhìn vào số giờ làm thêm.

15. Sếp và đồng nghiệp tỏ ra thờ ơ với bạn
   Khi đã tính tới chuyện thải hồi bạn, sếp sẽ chuyển sang thái độ dửng dưng và khó gần với bạn. Cùng với đó, đồng nghiệp khi biết bạn sắp bị thải hồi cũng cẩn trọng hơn trong mối quan hệ với bạn. Họ sẽ không còn tỏ ra thân thiện, cười nói, mời bạn đi ăn, đi chơi cùng như trước nữa.

16. Mọi người nói với nhau về thái độ xấu của bạn
   Nếu bạn là người chán ghét đơn vị, bạn rất dễ hình thành một sở thích là nói xấu công ty mọi lúc mọi nơi, với bất kỳ ai mà bạn gặp. Thái độ xấu đó của bạn không khó để sếp và đồng nghiệp phát hiện ra.

17. Bạn khẳng định cái nhìn tồi tệ của sếp về bạn là đúng
   Hành vi gần đây của bạn không hề đảo ngược được những quan niệm đã ăn sâu của sếp về bạn, mà trái lại càng củng thêm ý kiến đó. “Khi một vị sếp đã xem một nhân viên cấp dưới là yếu kém, điều đó đồng nghĩa với việc sếp sẽ kiếm tìm những hành động, hành vi, và diễn tả để chứng minh rằng cách nhìn của mình về nhân viên đó là đúng”.

18. Bạn không còn được giao những công việc quan yếu
   Trước đây, bạn từng là viên chức được giao những nhiệm vụ quan trọng như gặp gỡ khách hàng lớn hay hoàn thành các dự án lớn. Nhưng giờ đây, sếp chuyển sang giao những nhiệm vụ như vậy cho viên chức khác.

19. Ai cũng được tăng lương, trừ bạn
   Đã nhiều tháng qua, bạn thường xuyên làm việc quá giờ, thậm chí làm việc vào cuối tuần. Ngoài ra, những nỗ lực của bạn vẫn chưa được công nhận ưng chuẩn việc tăng lương. Trong khi đó, các đồng nghiệp của bạn đều đã được nhận mức lương cao hơn.

20. Nhân viên mới học tất cả các công tác mà bạn đang làm
   Việc tổ chức tính chuyện sa thải bạn thỉnh thoảng chẳng liên quan gì tới chất lượng công tác hay thái độ của bạn. Thay vào đó, đơn vị chỉ muốn công việc của bạn đang làm được làm với một mức giá rẻ hơn. Một viên chức mới được thuê và chỉ vài tuần sau đã học được tất cả những việc mà bạn đang làm. Một điều đáng buồn là chính bạn được giao để chỉ dẫn viên chức mới này. Và ngay sau khi nhân viên mới được tập huấn xong, hãy thử đoán xem điều gì sẽ xảy ra với bạn?

Nguồn: Tổng hợp Internet

Thiết kế lại công tác

Như đã thể hiện ở trên phân tích công tác giúp làm cơ sở để giải quyết nhiều nội dung của   quản trị nguồn nhân công   . Một trong những vấn đề mà các thông báo trong phân tích công tác được các nhà quản trị con người sử dụng để giải quyết đó là thiết kế lại công tác.

Thiết kế lại công việc là sự thay đổi một cách hệ thống nội dung của công tác nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các nguyên tố khác cấp thiết cho công việc hoặc tăng động cơ làm việc .

Các hoạt động của Quản trị chiến lược về Nguồn nhân công được thiết kế để kích thích hiệu quả cá nhân người lao động bằng cách xếp đặt những người phù hợp cho công tác

Một cách khái quát các nhà quản trị tìm mọi cách để tăng cường hiệu suất và hiệu năng của các nguồn lực.

Hiệu suất: Mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra; tìm cách giảm thiểu các phí về nguồn lực.

Nói khác đi: "Là việc sử dụng các nguồn lực một cách tốt nhất để đạt được mục đích ".

Tức thị: Làm các việc cho đúng …
Hiệu năng: Khả năng xác định mục đích thích hợp

Nói khác đi: "Là việc chọn các mục đích có hiệu quả và đạt được chúng”.

Nghĩa là: Làm các việc đúng …

Cả hai đều quan yếu, bên cạnh đó nhiều nhà quản trị cho rằng hiệu năng là tiêu chí thiết yếu. Vấn đề là: "Không phải là làm một việc thế nào cho đúng mà là làm đúng việc”.

Để có được hiệu quả cao trong sử dụng nguồn nhân lực các nhà quản trị nguồn nhân công cần phải hiểu rõ kỹ năng, năng lực của từng cá nhân để bố trí đúng người đúng việc.

Kỹ năng có thể được hiểu là: Khả năng cụ thể để chuyển tri thức thành hành động mà kết quả đạt được như ý muốn. Kỹ năng có thể mang tính nhận thức, vận động, thuộc hạ, trí óc, và xã hội . Kỹ năng có thể tích lũy (xây dựng dần dần duyệt y việc lặp lại trong thực tế) và liên tục (mỗi phần phụ thuộc vào phần trước đó và tương tác đến phần sau).

Năng lực: Khả năng thực hiện các hoạt động theo tiêu chuẩn mong muốn. Hiểu một cách khác: "Năng lực là khả năng của cá nhân để thực hành các nhiệm vụ trong công tác”. Năng lực là sản phẩm của   đào tạo   và tích lũy kinh nghiệm. Nói đến năng lực của con người là bao gồm 2 yếu tố: năng lực trí óc và thể lực.

-Năng lực trí não: là khả năng của cá nhân để thực hiện các hoạt động trí tuệ.

-Thể lực: là sức chịu đựng, sự khéo léo, sức lực và kỹ năng tương đương cần có để hoàn tất nhiệm vụ được giao.

Thực tại định nghĩa kỹ năng và năng lực vẫn có ý kiến khác nhau, nhưng nhìn chung kỹ năng mang tính cụ thể hơn, năng lực mang tính khái quát hơn. Năng lực thường chỉ công việc quản lý và nghiệp vụ, khi những điều cần hoàn thành không dễ xác định cụ thể trước được, còn kỹ năng thì thường được sử dụng để đánh giá cần lao kỹ thuật hay những hoạt động cụ thể. Như vậy, trong khi việc nghiên cứu về năng lực vẫn còn đang phát triển và vẫn chưa có được những định nghĩa thống nhất, chỉ có thể phát biểu một cách thận trọng rằng năng lực ít cụ thể rõ ràng hơn so với kỹ năng.

Như vậy ta dễ dàng nhận ra rằng:

·Nếu người lao động thiếu năng lực, họ sẽ không làm tròn nhiệm vụ.

·Nếu người LĐ có trình độ chuyên môn vượt cấp, họ sẽ thực hiện thỏa đáng công tác nhưng lại không thỏa mãn.

·Nếu người LĐ làm công việc thích hợp với khả năng, chắc chắn họ sẽ hoàn tất tốt công tác và thỏa mãn nội tâm.

Thiết kế lại công tác nhằm ảnh hưởng các hoạt động sau đây của Quản trị nguồn nhân công

1.Thông tin trong bản diễn tả công việc cho thấy liệu công tác có thiếu sự thách thức cấp thiết và có thể thiết kế lại để tăng động cơ làm việc hay không.

2.Thông báo phân tách công tác chỉ ra những yếu tố thúc đẩy tới sức khỏe và an toàn lao động trong khi thực hành công tác. Nếu có những nguyên tố không thể chấp nhận được thì công việc cần được thiết kế lại để loại trừ các nguyên tố đó.

3.Lập mưu hoạch nhân lực sẽ chỉ ra liệu có những người có hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các nguyên tố khác cần thiết cho công việc bên trong doanh nghiệp hoặc bên ngoài hay không . Nếu không, công tác cần phải thiết kế lại để sử dụng những khả năng sẵn có.

4.Số lượng ít của các đơn ứng tuyển trong quá trình   tuyển dụng   người có thể cho thấy công tác thiếu quyến rũ đối với người xin việc cho nên cần phải thiết kế lại công tác để tăng sự quyến rũ.

5.Công việc chọn người ít thành công có thể chỉ ra rằng phải thiết kế lại công tác cho thích hợp với hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các nhân tố khác của người lao động trong nội bộ đơn vị hoặc trên thị trường nhân lực.

6.Những công tác đã được thiết kế lại cho hấp dẫn hơn có thể đòi hỏi viên chức phải được huấn luyện thêm.

7.Thiết kế lại công tác có thể chỉ ra rằng phải đổi thay chế độ thù lao cho công việc.

8.Hiệu quả làm việc kém cho thấy nhân viên hoặc là thiếu hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các nhân tố khác hoặc thiếu động cơ để hoàn thành tốt công việc. Nếu như vậy, công việc cần được thiết kế lại.

Công tác sẽ được tiến hành tốt và đạt được kết quả cá nhân nếu từng nhân viên đạt được ba tình trạng tâm lý sau:

OHiểu biết về ý nghĩa công tác: viên chức phải cảm thấy rằng công việc là quan yếu, đáng kể và có giá trị.

OHiểu biết về trách nhiệm đối với kết quả công tác: Người lao động phải cảm thấy có nghĩa vụ và ý nghĩa đối với công tác mà họ thực hiện.

OHiểu biết về kết quả công việc: nhân viên phải thường xuyên được thông tin về chất lượng công tác của họ.

Tình trạng tâm lý khác nhau được kích thích bởi những đặc điểm nghề nghiệp khác nhau:

1. Hiểu biết về ý nghĩa công tác được kích thích bởi:

·Sự đa dạng về tay nghề: mức độ đa dạng của các hoạt động mà công việc đề xuất .Điều đó đưa đến việc đòi hỏi phải sử dụng những kinh nghiệm và năng lực khác nhau.

·Hiểu biết nhiệm vụ: chừng độ phải hoàn tất đối với toàn bộ hay một phần công tác.

·Ý nghĩa của nhiệm vụ: chừng độ liên quan của công tác tới đời sống hoặc công tác của người khác ở ngay trong doanh nghiệp hay môi trường bên ngoài.

1.Hiểu biết về trách nhiệm đối với kết quả công tác bị tác động bởi :

·Sự độc lập: mức độ tự do và độc lập khi ra quyết định của mỗi cá nhân

2.Hiểu biết về kết quả công việc được kích thích bởi :

·Thông báo phản hồi: mức độ thu thập thông tin trực tiếp và rõ ràng về hiệu quả của các hoạt động mà công việc đề nghị ở mỗi cá nhân.

CÁC CÁCH TIẾP CẬN THIẾT KẾ công tác:

- Chuyên môn hóa - Luân chuyển công tác

- Mở rộng công việc - Làm giàu công tác - Nhóm tự quản

1) Chuyên môn hóa:

Ở đây người lao động chỉ làm một phần của công việc. Công việc được lặp đi lặp lại với nhịp độ cao.

Chuyên môn hóa có ưu điểm sau:

- Nhiệm vụ trách nhiệm rõ ràng - công việc đơn giản

- Mỗi người một việc – mọi người đều tham dự - Quản lý chặt chẽ

Nhược điểm:

-Không ai chịu nghĩa vụ toàn bộ quá trình - Chồng chéo nghĩa vụ

-Thiếu tính ăn khớp –sự kết hợp không hoàn hảo - Dịch vụ khách hàng kém

-Không linh hoạt , phản ứng với sự đổi thay chậm - Không giải quyết được vấn đề khái quát

-Giảm tính sáng tạo - kềnh càng không kinh tế

-Tăng cao tính đơn điệu gây nhàm chán đối với công tác

Đặc biệt sự nhàm chán do tính đơn điệu của công tác gây nên có thể gây ức chế về mặt tâm sinh lý cho nhân viên. Điều này Mác viết: "Sự đơn điệu liên tục của công việc làm cho người công nhân mệt mỏi vì không có thời kì nghỉ ngơi và làm giảm đi sự chú ý đối với công tác song song mất đi tính kích thích, những kích thích này do sự thay đổi công tác tạo nên”.

2. Luân chuyển công việc:

Là quá trình thay đổi công việc của mỗi cá nhân. Đây là một xu hướng càng ngày càng được các DN thực hành.

Ưu điểm:

-Tạo ra những thách thức mới cho nhân viên

-Nhân viên sẽ có được tri thức mới – thỏa mãn nhu cầu phát triển cá nhân

-Giảm đi tính đơn điệu của công tác, tạo ra những kích thích mới cho công việc.

Hạn chế:

-Dễ dẫn đến sự đảo lộn trong doanh nghiệp

-Đôi khi cũng tạo tâm lý bất an cho viên chức

-Thực hiện không tốt sẽ tạo ra tư tưởng "cưỡi ngựa xem hoa ".

-Rất dễ làm ngắt quãng công việc.

3) mở rộng công việc:

Mở rộng theo "chiều ngang "tức thị tăng thêm các nhiệm vụ cho người giữ công việc.

Hạn chế: Chưa tính đến các khía cạnh khác của công tác. Ví dụ như thúc đẩy đến các vấn đề quyền hạn nghĩa vụ, quyền lợi … tương tác đến công tác được mở mang.

4) Làm giàu công tác:

Nghĩa là làm cho công tác trở nên sinh động hơn. Hay nói khác đi là tăng cường "chất” của công tác. Việc làm giàu này có thể thực hiện cho cá nhân hoặc nhóm. Các khía cạnh làm giàu bao gồm:

-Sự đa dạng về kỹ năng

-Sự rõ ràng về nhiệm vụ

-Tăng lên ý nghĩa của công việc

-Nâng cao mức độ tự chủ

-Khả năng kết nạp thông tin phản hồi.

5) Nhóm tự quản:

Một nhóm làm việc về cơ bản tự quản lý với sự giám sát tối thiểu của cấp trên. Với cách tiếp cận này cho phép nhóm mở mang các hoạt động của mình. Vấn đề giải quyết của nhóm không chỉ là các vấn đề có tính kỹ thuật mà còn là các vấn có tính xã hội hay sản xuất kinh doanh. Điều này buộc người LĐ phải năng động hơn hướng đến các tầm cao mới.

P5media.Vn