Ngân hàng tuyển dụng như chuyển nhượng cầu thủ

Nguyen Hung Cuong | 17:55 | 0 nhận xét
Ngân hàng tuyển dụng như chuyển nhượng cầu thủ

"xáo trộn ở các vị trí cấp cao thường diễn ra mạnh mẽ và nườm nượp vào thời khắc Đại hội cổ đông. Sự chuyển dịch nhân sự NH mùa này chẳng khác nào mùa chuyển nhượng cầu thủ".
Trong chán, ngoài thèm

Những câu chuyện từ chủ đề viên chức ngành nhà băng (NH) bao giờ cũng quyến rũ. Trái ngược với lương thưởng cao và “ngồi mát ăn bát vàng” như nhiều người vẫn tưởng, hiện tại nhân sự NH ở vị trí nào cũng chịu đầy áp lực. Trưởng bộ phận thẻ văn phòng Hà Nội của một NHTMCP có trụ sở chính ở phía Nam cho biết, bản thân chị ngày làm việc từ 7 giờ sáng đến 7 giờ tối với áp lực chỉ tiêu từ trên ép xuống. NH của chị liên tiếp tuyển dụng nhân viên trong lĩnh vực phát triển thẻ. Không phải NH thiếu người mà với chỉ tiêu đặt ra khá nặng nên nhiều nhân sự không qua được vòng thử việc.



Theo tiết lậu của vị Trưởng phòng ban kinh doanh thẻ của một NH lớn thì chỉ tiêu cho mỗi nhân viên trong một tháng là phải phát hành 80 thẻ tín dụng, hơn 100 thẻ ghi nợ và ký hiệp đồng đặt thiết bị thanh toán thẻ (POS) ở ít ra là tại 4 đại lý. Trong bối cảnh thị trường thẻ đã bão hòa thì NH giao chỉ tiêu kinh doanh như vậy có phần quá sức nhân viên. Chính vì chỉ tiêu khó nhằn như vậy nên NH luôn trong tình trạng “trong chán, ngoài thèm”: viên chức này ra đi thì lại có ngay ứng viên khác xin vào.

Một viên chức của GP Bank cho biết, anh cảm thấy quá sức ép khi vào làm trong lĩnh vực NH. Trước đó, anh đang làm ở doanh nghiệp cổ phần cũng không quá nhiều áp lực như hiện thời. Vì quyết định chuyển việc theo tâm lý đám đông và “dụ dỗ” của cô bạn sang NH, hiện giờ mới thấy thấm mệt. Áp lực nhiều, thời kì quản trị chặt, thu nhập đi xuống.

Với những cán bộ, nhân viên làm ở phòng ban giám định, chuẩn y cho vay, áp lực hiện giờ còn lớn hơn rất nhiều. Một mặt họ phải đẩy mạnh tín dụng, mặt khác phải bảo đảm chất lượng tín dụng. Liên tục có những vụ việc liên quan tới NH được đưa ra Tòa hình sự khiến nhiều nhân sự “né”, hoặc tìm cách nhảy khỏi những vị trí mẫn cảm này.

Mới đây, phóng viên được nghe những câu chuyện khá thú vị xung vòng vo chủ đề nhân viên NH. Điển hình như chuyện tại tổ chức công đoàn của một NHTM quốc gia đang bị khuyết chức danh Trưởng ban nữ công. Thông báo này mới phát tán chưa lâu mà đã có tới vài chục giấy tờ xin ứng cử, trong đó nhiều Trưởng, Phó bộ phận ở các chi nhánh tỉnh giấc cũng xin về. Trong đó nhiều ứng cử viên là giới “mày râu”. “Đúng là áp lực kinh doanh đã tạo nên những câu chuyện buồn vui như vậy. Hoạt động công đoàn ít bị áp lực, lương thì cũng nhất thời ổn. Thậm chí có thể thấp hơn một tẹo nhưng quan trọng là nơi trú ẩn an toàn” – một viên chức của NH này san sớt.

NH tuyển dụng như… chuyển nhượng cầu thủ

Theo một chuyên gia NH, việc hệ thống NH đang tiếp tục được tái cơ cấu đã khiến nhân viên của ngành đảo lộn. Không chỉ đổi thay ở các nhân sự, cán bộ cấp phòng, mà rất nhiều NH đã đổi thay ở vị trí lãnh đạo cấp cao. Có thể mới tháng này một vị là giám đốc điều hành của NH A nhưng tháng sau đã là lãnh đạo của NH B. Nếu nhìn ngược lại, cũng có thể thấy rằng, chính việc thay đổi lãnh đạo cao cấp đã dẫn tới làn sóng “quân” đi theo “tướng”. Lo ngại xáo trộn của nhân sự có thể tác động tới công tác, nên đã có những NH phải ký cam kết lãnh đạo cao cấp không được mời gọi nhân sự cũ đi. Thậm chí giữa các NH ký cam kết “tướng” của NH A chuyển sang NH B thì 2 NH này tuyệt đối không được tuyển “quân” của nhau.

Song có vẻ như thời gian gần đây đã có những đổi thay. Theo bà Nguyễn Thùy Dương – Phó tổng giám đốc Dịch vụ Tài chính NH Ernst and Young Viet Nam, kết quả khảo sát mới đây của tổ chức này cho thấy, phần đông các NH đều cho rằng, nguồn nhân công đang càng ngày càng ổn định hơn và năm 2014 bản thân các NH đã làm tốt hơn việc giữ chân nhân viên có năng lực. Còn theo nhận định của Vụ Dự báo Thống kê (NHNN), thị trường lao động ngành NH những tháng cuối năm nay khá ổn định và diễn biến tích cực. Cụ thể, 36,6% NH dự kiến tăng cần lao quý III, trong khi chỉ có 2,2% dự kiến cắt giảm. Nếu tính chung cả năm 2014, 59% các NH cho biết sẽ tuyển thêm người sau một đôi năm liên tục thay viên chức như vừa qua.

TS. Cấn Văn Lực – Phó tổng giám đốc, Giám đốc Trường tập huấn cán bộ BIDV cho biết, khi tiến trình tái cơ cấu hệ thống NH còn đang diễn ra thì nguồn nhân lực của ngành sẽ vẫn còn nhiều xáo trộn. “Bên cạnh đó, những xáo trộn ở các vị trí cao cấp thường diễn ra mạnh mẽ và nờm nợp vào thời khắc Đại hội đồng cổ đông. Sự dịch chuyển nhân sự NH vào mùa này nờm nợp chẳng khác nào mùa chuyển nhượng cầu thủ trước một mùa giải mới” – TS. Cần Văn Lực ví von. Hiện nay, đúng là có những NH phải cắt giảm nhân viên, nhưng ngược lại nhiều NH vẫn tiếp tục tuyển dụng.

“Vừa sa thải vừa tuyển dụng cũng hết sức thông thường. Điều này cũng giống một dòng sông đang chảy. Và nếu dòng sông ngừng chảy thì mới đáng lo ngại. Nên xem việc các NH tuyển nhân viên mới là dĩ nhiên” – một chuyên gia NH cho biết. Còn theo TS. Lực, sau thời điểm các sinh viên ra trường, nhiều NH cũng tranh thủ tuyển các tân cử nhân. Bởi trong khó khăn chung thì hiện vẫn có một số NH đang có sự tăng trưởng khá hoặc họ cơ cấu lại hoạt động nên có đổi thay nhiều về nhu cầu nhân viên. Ví dụ, tín dụng tăng trưởng 10% thì tổng tài sản tăng lên 12-13% và hẳn nhiên viên chức phải tăng 2 - 3% mới đáp ứng được yêu cầu.

Theo quang đãng Cảnh/ Thời báo nhà băng
Yahoo lên kế hoạch chuẩn bị cắt giảm nhân sự tại Việt Nam?

Nhằm tiến hành tái cơ cấu cơ quan, Yahoo có thể sẽ cắt giảm nhân viên tại 3 nước châu Á, trong đó có Việt Nam.



Theo trang Tech Crunch, hãng Yahoo có vẻ sẽ tiến hành cắt giảm nhân sự tại các thị trường quốc tế trong công cuộc tái cơ cấu cơ quan. Tech Crunch cho biết tại châu Á, một nguồn tin nói rằng Yahoo sẽ cắt giảm các nhân sự thuộc phòng ban kinh doanh ở Việt Nam, Indonesia và Malaysia. Theo đó, khoảng 25 nhân sự ở Việt Nam bị tác động trong kế hoạch này, còn ở Indonesia và Malaysia con số lần là lượt 50 và 15 người.

Tại các khu vực châu Âu, Trung Đông và châu Phi, Yahoo cũng đang "coi xét lại cơ cấu, hoạt động". Cho nên, vừa qua Yahoo đã đóng cửa các hoạt động của doanh nghiệp ở Budapest, Hungary và Jordan.

Đáng chú ý là không giống như tại Ấn Độ, nơi Yahoo vừa cắt giảm 400 nhân sự tại cơ sở của Yahoo ở Bangalore, một số kỹ sư sẽ được điều chuyển đến làm việc tại văn phòng của Yahoo ở California. Không một nhân viên nào trong đợt cắt giảm ở Việt Nam, Malaysia và Indonesia sẽ được điều chuyển đến các văn phòng khác của Yahoo trên toàn cầu.

Tuy nhiên, việc cắt giảm nhân sự ở Indonesia, Malaysia và Vietnam vẫn chưa được Yahoo xác nhận.

Trong quý 3/2014 vừa qua, doanh thu quảng cáo hiển thị (ex-TAC) của Yahoo tại khu vực EMEA (bao gồm châu Âu, Trung Đông và châu Phi) đạt 81 triệu USD, tăng 2,3% so với quý 3/2013. Trong khi đó, doanh thu tại khu vực Bắc Mỹ cao hơn gấp 10 lần, đạt 831 triệu USD, song chỉ tăng chưa đến 2% so với cùng kỳ năm trước. Còn doanh thu tại châu Á thăng bình Dương, đạt 182 triệu USD, giảm 2,5%. Dù rằng vậy, Yahoo vẫn đạt kỳ vọng của các nhà phân tách nhờ việc bán một số cổ phiếu của hãng trong Alibaba.

Việc kinh doanh tại khu vực châu Á hiện do ông Rose Tsou, Phó chủ toạ cao cấp của Yahoo đảm đang khu vực châu Á yên bình Dương đảm đang. Doanh thu của Yahoo tại châu Á trong cả năm nay dự định đạt khoảng 700 triệu USD, giảm so với mức hơn 1 tỷ USD cách đây 5 năm.

Xaluan.Com

Cách chọn và sử dụng nhân kiệt của Google

Nguyen Hung Cuong | 17:54 | 0 nhận xét
Sưu tầm:  kinh nghiệm viết CV cho sinh viên mới ra trường
Cách chọn và sử dụng nhân kiệt của Google

Hình ảnh một ngôi sao chuẩn mực tại thung lũng Silicon (California) được biết đến là những tuấn kiệt tốt nghiệp tại Stanford, MIT hay Harvard, rất thông tuệ và mang tầm chiến lược.

Thậm chí, không ít người nghĩ rằng bạn sẽ khó lòng kiếm tìm một công việc nếu không có bằng thạc sĩ tại Stanford hay MIT. Ngoại giả, dữ liệu mới nhất từ chính Google lại cho thấy một sự thực đáng sửng sốt về các ngôi sao vùng thung lũng hoa vàng này, qua đó đã chứng minh những gì mọi người suy tưởng trước đây là sai trái.

Quyết định dựa theo dữ liệu từ phòng viên chức

Google vốn nổi tiếng là một trong số những cơ quan sử dụng dữ liệu thông minh nhất thế giới, thậm chí trong lĩnh vực nhân sự vốn là nơi các cơ quan thường đưa ra quyết định tuyển dụng dựa nhiều vào cảm tính.



Gã đồ sộ trong lĩnh vực kiếm tìm này thành lập cả một tiểu đội tụ tập cho công tác “phân tích con người” và nhiệm vụ chính của họ chính là ứng dụng một công thức kiểm tra dựa trên cả khía cạnh con người lẫn khía cạnh chuyên môn.

Bằng cách sử dụng phương thức dựa trên dữ liệu thay vì cảm tính, Google có thể vượt qua rất nhiều hiểu biết sai trái nhưng lại rất phổ biến trong cách xây dựng một đội ngũ viên chức siêu sao. Ví dụ, mỗi năm hai lần, tất cả viên chức Google sẽ cùng kiểm tra sếp của họ trong một bảng khảo sát bao gồm từ 12 đến 18 yếu tố. Trong khi đó, hàng chục ngàn ứng cử viên vào Google sẽ đi qua một quá trình xem xét kỹ lưỡng để tìm hiểu liệu khả năng trả lời phỏng vấn của họ sẽảnh hưởng ra sao đến khả năng thành công trong công tác về sau.

Trả lời câu hỏi điều gì tạo nên nhà lãnh đạo tài hoa, Google cho hay những nhà lãnh đạo giỏi phải có hai nhân tố là dễ dự đoán và nhất quán. Khi một nhà quản trị dễ dự đoán, họ sẽ khiến nhân sự cảm thấy an tâm hơn vì không còn lo ngại sếp của mình sẽ thay đổi chiến thuật như chong chóng. Rưa rứa với nguyên tố nhất quán, nếu sếp của bạn dễ dàng đổi thay quyết định, bạn sẽ không bao giờ biết rõ mình sắp tới sẽ làm gì và cảm giác đó là một sự hạn chế rất nhiều cho thành công chung của tổ chức. Nếu có một nhà lãnh đạo rõ ràng, trước sau như một, nhân sự sẽ cảm nhận sự tự do hơn trong công việc.

Viên chức tốt là người có khả năng giải quyết vấn đề phức tạp

Khác với giai đoạn trước tiên của Google, lúc ấy các ứng cử viên được tuyển chọn lệ thuộc rất nhiều vào thành tích học tập của họ tại các trường danh tiếng, giờ đây, Google kiểm tra nhân sự dựa trên câu trả lời phỏng vấn về khả năng giải quyết các vấn đề phức tạp.

Sự tự do mà một nhà lãnh đạo nhất quán mang tới chính là nguồn lực to lớn bởi lẽ việc viên chức có thể làm chủ công việc của mình chính là nguồn cổ vũ to nhất đối với hiệu suất cần lao ở mỗi cá nhân.

Edward Deci và Richard Ryan đã thực hành khảo sát với hàng trăm nhân viên nhà băng đầu tư vào năm 2004. Kết quả cho thấy độ mãn nguyện về công việc của họ đạt đến mức cao nhất khi sếp cho phép viên chức được toàn quyền quyết định và chịu trách nhiệm về công việc của mình. Việc giúp đỡ ấy bao gồm tương trợ về kiến thức, khuyến khích và cả cấu trúc làm việc trong tổ chức. Kết quả không chỉ là viên chức tỏ ra hứng khởi hơn, mà năng suất làm việc cũng đạt đến mức cao nhất. Mười năm sau, Google tìm thấy một kết quả hao hao. Theo Google, những nhân sự thành công nhất của họ giờ đây chính là những người cảm nhận sâu sắc nhất về bổn phận của công tác họ đang làm và cảm thấy có toàn quyền xử trí công việc của mình.

Nói cách khác, những nhà lãnh đạo của Google không khăng khăng phải đến từ những trường đại học hàng đầu thế giới. Mà đơn giản, họ là những cá nhân sẵn sàng tỏ ra dễ dự đoán trong mắt viên chức và xoành xoạch giúp viên chức biết cách làm chủ công việc của mình.

Theo Thống Lâm/ thương buôn Hồ Chí Minh

“Săn đầu người” - nghề có giá

Nguyen Hung Cuong | 17:30 | 0 nhận xét
“Săn đầu người” - nghề có giá

Những người làm nghề “săn đầu người” (head hunter) luôn được đơn vị trọng dụng nhưng nguồn nhân lực chất lượng cao trong lĩnh vực này vẫn khan hi hữu



Tại buổi gặp gỡ nhân sự cuối năm do Viện quản trị Việt Nam (VIM) kết hợp với Trường ĐH Mở TP. HCM tổ chức vừa qua, ông Lê Hồng Phúc, Giám đốc viên chức cơ quan Samsung Vina, chia sẻ: “Khi tìm người cho vị trí quan yếu, công ty đợi vài tháng mới có 1 hoặc 2 giấy tờ xin việc. Cảnh huống trên đòi hỏi người làm viên chức phải “săn” ứng cử viên bên ngoài và các head hunter sẽ là người giúp cơ quan (DN) tìm người phù hợp”.

“Làm mai” ứng cử viên cho DN

Ông Phúc cho biết trước đây, head hunter chỉ dựa vào các mối quan hệ để tiếp cận đối tượng, rao tuyển trực tiếp rồi gạn lọc giấy tờ. Hiện giờ, một trong những kênh “săn” người được các head hunter thường xuyên sử dụng là internet. Các kênh tuyển dụng trực tuyến, mạng xã hội là “vũ khí” lợi hại giúp head hunter tiếp cận người tìm việc tiềm năng.

Từng làm việc tại đơn vị “săn đầu người”, bà Nguyễn Thị Hồng Yến, đại diện cơ quan Tuyển dụng trực tuyến Career Builder, cho biết: “Việc trước tiên chúng tôi làm là kết nối thương hiệu tuyển dụng của DN với ứng viên. Khi tiếp cận đối tượng, head hunter phải tìm hiểu lý do nhảy việc và ghi nhận mong muốn về công việc mới của người này. Head hunter phải có kỹ năng gạn lọc ứng cử viên, kết hợp ước muốn của ứng viên và nhu cầu của DN; thay DN thương lượng với người lao động”.

Theo ông Vũ Tuấn Anh, Giám đốc VIM: Ở Việt Nam, có đến 300 đơn vị với hàng ngàn lao động hoạt động trong lĩnh vực này. Bên cạnh đó, nhiều DN và cả bản thân head hunter đang hiểu sai mục tiêu và bản chất của nghề này. Nhiệm vụ quan trọng của head hunter là “làm mai” ứng viên cho DN và trái lại.

Nói cách khác, nghĩa vụ của head hunter không dừng lại sau khi đáp ứng đề xuất 2 bên mà vẫn tiếp tục cho đến khi mối quan hệ giữa các bên kết thúc - người tìm việc nghỉ việc. Để công tác có kết quả mỹ mãn, head hunter phải dung hòa mối quan hệ giữa người cần lao và DN, góp phần ổn định quan hệ cần lao, tạo việc làm vững bền cho người tìm việc.

Vừa thiếu vừa yếu

Theo nghiên cứu những đơn vị được kiểm tra là biết “thực hiện nhân viên tốt nhất” (HR Best Practice) ở khu vực ASEAN, cứ khoảng 100 người cần lao trong cơ quan thì cần 1 nhân viên nhân viên. Như vậy, TP. HCM cần khoảng hơn 10.000 nhân viên nhân sự đồng hành với hơn 1 triệu lao động. Tuy thế, nguồn cung nhân lực nghề này hiện chưa đáp ứng yêu cầu của DN, cả về số lượng lẫn kiến thức, kỹ năng và chất lượng làm việc. Tình trạng thiếu nhân sự nhân viên vẫn diễn ra dằng dai, đặc biệt là hàng ngũ giỏi nghề.

Theo khảo sát “Vai trò của viên chức đương đại” do mạng thương gia cộng đồng Anphabe tiến hành, có đến 51,8% thừa nhận vai trò của phòng viên chức chỉ là hành chính, sự vụ chủ nghĩa; 28,7% thực hiện các đề xuất viên chức do trưởng phòng ban đề ra. Hầu như phòng nhân viên chưa thực hiện được vai trò tham mưu, cộng tác với các bộ phận khác trong việc tập huấn, tìm thiên tài cho DN.

Ông Ngô Đình Đức, tổng giám đốc công ty L&A, nhận xét thị trường cần lao trong nước hiện cần nhiều trưởng phòng, Giám đốc viên chức. Nhiều DN sẵn sàng trả mức lương hơn 1.000 USD/người/tháng cho vị trí kể trên. Đặc biệt, tại cơ quan đa nhà nước, vai trò của phòng viên chức ngày càng quan trọng. Nhiều cơ quan ở TP. HCM và các tỉnh, thành lân cận vẫn đau đầu tìm nhân viên nhân sự đáp ứng yêu cầu ngoại ngữ, nghiệp vụ (khả năng hoạch định chiến lược nhân sự, kiếm tìm nhân tài). Tuy nhiên, khả năng nhạy bén khi tiếp cận ứng viên cũng giúp cho các head hunter hoàn thành xuất sắc công việc.

“Do vậy, để chạy đua với đề xuất nhanh, chất lượng của DN, head hunter phải làm việc ở cường độ cao cho tới khi tìm được ứng viên hài lòng . Nếu không vượt qua áp lực này, Anh chị trẻ sẽ không thể gắn bó với nghề” - ông Đức cho biết.

“Head hunter sẽ cung cấp cho Anh chị trẻ thông báo xác thực về DN cũng như tìm nhiều nơi làm việc phù hợp. Cho nên, xây dựng mối quan hệ tốt với các head hunter có thể mang đến cho ứng cử viên nhiều lợi ích”.

Bà Fletcher Louise, đồng sáng lập Blue Sky

Theo Báo Người lao động

4 kĩ năng làm việc thiết yếu bạn không được dạy trong trường đại học

Thương thảo hiệu quả

Kĩ năng thương thuyết và thương lượng luôn luôn có giá trị của nó và phục vụ bạn trong cả công tác lẫn cuộc sống cá nhân. Tuy nhiên, những kĩ năng này không phải lúc nào cũng được dạy trên đại học – ngay cả trong những khóa học kinh doanh.

Trong kinh doanh, bạn phải thương thuyết với nhà cung cấp về tỉ lệ phần trăm, thương lượng với khách hàng về giá, thảo luận với viên chức về lương và phúc lợi, thương thảo với nhà tuyển dụng về việc thăng chức. Bạn sẽ khó mà tìm thấy được những người có quyền lực trong công việc mà không nắm trong tay nghệ thuật thương thảo.

Khả năng viết hàm súc

Nhiều người tham dự vào những khóa học viết trong kinh doanh và học cách viết theo phong chuyên nghiệp và  trọng thể. Đây là một kĩ năng xuất sắc sẽ tương trợ bạn đắc lực trong công tác. Một kĩ năng mà thường bỏ quên trong các khóa học nhưng lại giúp biểu đạt ý kiến của bạn chóng vánh và hiệu quả.

Trong trường học, thường chỉ đề cập đến việc dông dài hoặc độ dài của từng bài luận. Một chuyên gia thường khá bận rộn và không có nhiều thời gian để đọc cả bài thuyết trình hay dự án dài dằng dặc của bạn, vì vậy hãy rút gọn lại ý tưởng của bạn xuống những thông báo quan trọng nhất trước khi thể hiện chúng trước sếp của bạn.

Xây dựng màng lưới mối quan hệ một cách có chiến lược

Nhiều người cảm thấy đơn giản kết duyên mới trong đại học và phát triển mối quan hệ xã hội mà không mất nhiều công sức. Bạn đã học được cách tương tác lên thành công của sự nghiệp hoặc dễ dàng là được nhiều người biết đến.

Froswa Booker Drew, một tác giả và chuyên gia xây dựng mối quan hệ, cho biết cô đã không học được cách xây dựng quan hệ cho đến khi rời đại học.  Cô đã rất năng động tham gia vào những hoạt động ngoại khóa tại trường và xây dựng được mối quan hệ lớn. Tuy nhiên, cô đã không nắm được sức mạnh của việc xây dựng mối quan hệ có thể giúp cô tìm được việc hoặc cho phát triển nghề nghiệp. Cô san sớt “ Thật quan yếu để tìm ra những người thầy trong lĩnh vực bạn quan hoài và duy trì mối quan hệ này”. Nhiều người muốn giúp bạn nhưng không lại chẳng thể khi bạn cần một điều gì đó. Duy trì mối quan hệ vì giá trị của họ và họ có thể hỗ trợ về nghề nghiệp khi cần.

Ảnh hưởng lún nhường nhịn

Bỏ qua những cảm giác khó chịu và học cách làm việc thực bụng trong khi biểu hiện sự kiểm tra cho người khác sẽ giúp sự nghiệp của bạn thăng hoa. Giáo sư Scott C.Hammond dạy về quản trị của đại học Utah State cho biết “Khả năng biểu thị sự kiểm tra thật tình và đề xuất sự dung thứ có thể giúp bạn tránh những bãi lầy mâu thuẫn và cải thiện mối quan hệ. Nhưng hồ hết chúng ta lại nghĩ rằng việc tán thưởng ai đó làm chúng ta không được tín nhiệm còn việc đề cập đến sự dung tha tức chúng ta đang mắc lỗi.”

Nguồn: viec lam online

Tạo động lực làm việc cho nhân sự

Nguyen Hung Cuong | 01:28 | 0 nhận xét
Sưu tầm:  cách viết đơn ứng tuyển bằng tiếng anh

Tạo động lực làm việc cho nhân sự

(VietQ.Vn) - năng suất làm việc của hàng ngũ viên chức sẵn có giảm thiểu rõ rệt. Cứu vãn tình trạng này và tăng hiệu suất làm việc của nhân sự luôn là trăn trở của các chủ doanh nghiệp.

Gần như hàng ngày, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp luôn tìm tòi cách để tạo động lực động viên nhân sự làm việc nhiệt thành. Mặt khác, nhân viên luôn có suy nghĩ rằng mình đã làm đủ phận sự của mình nên không cần làm gì thêm nữa trong khi số lương bổng hàng tháng vẫn thế. Nghĩ suy trái ngược nhau khiến cho ông chủ và viên chức khó có được tiếng khái quát trong công tác.

Với những công tác diễn ra hằng ngày và lặp lại liên tiếp khiến sự chán nản của nhân viên gia tăng hoặc tâm can, hoài vọng của họ không được để ý tới và họ cảm thấy cô đơn trong một môi trường tập thể. Tất cả những ý nghĩ tiêu cực đó đều dễ dẫn tới sự suy giảm hiệu suất làm việc.

Môi trường công ty ngày càng rộng mở đồng nghĩa với việc tiếp xúc nhiều hơn với các nguồn lực bên ngoài, việc quan tâm tới các biện pháp khích lệ nhân viên là rất quan yếu. Nếu như viên chức được làm việc trong một môi trường tràn ngập sự động viên nhường nhịn như cũng nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích nghi với những thay đổi tại công sở; và qua đó giúp hoạt động kinh doanh của công ty trở thành năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn.

Là một nhà quản lý kinh doanh, bạn phải tạo lập được các điều kiện lý tưởng trong một môi trường làm việc giúp đặt ra nền tảng sáng tạo và cách tân cho sự động viên nếu quả tình bạn muốn các nhân viên đào sâu thêm một chút, làm việc siêng năng hơn một tí.

Tình trạng thiếu động lực làm việc của viên chức trong các đơn vị bắt nguồn từ thuộc tính công việc, điều kiện làm việc và cách kiểm tra hiệu quả công tác của cấp trên không làm họ thỏa mãn.

Nguyên cớ giảm hiệu suất làm việc

Do thuộc tính công việc: Một công việc quá quen thuộc đến mức buồn tẻ và nhàm chán đều gây ra ở nhân sự cảm giác thờ ơ, không hứng thú. Nhiều nhà quản lý thường không chú ý đến việc lập ra bản trình bày công tác cụ thể ngay từ đầu cho nhân sự dẫn tới việc họ làm việc mà không kiểm soát được hiệu quả công tác của mình, không kiểm tra được sự tiến bộ của bản thân và không cảm nhận được sự lưu tâm của cấp trên với những gì mình đã thực hành.

Điều kiện làm việc chưa tốt: nếu như họ cống hiến và không thấy mai sau thì họ sẽ hết hứng thú làm việc. Đến một lúc nào đó họ sẽ cảm thấy bị rơi vào cái bẫy do chính mình đặt ra, không có điểm tựa để duy trì sự thăng bằng giữa cuộc sống và công tác, và tất yếu họ sẽ đi tới hai con đường: làm việc trong trạng thái vô cảm và máy móc hoặc kiếm tìm một môi trường công tác khác có động lực hơn.



Không được đánh giá năng lực đúng mức: Các nhân viên thường cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ lực làm việc của họ không được cấp trên lưu ý và kiểm tra đúng mức, thậm chí nhiều khi chỉ nhận được những phản hồi thụ động.

Bản thân việc tạo động lực có thể tiến hành ở mọi tình cảnh, với nhiều phương thức linh hoạt mà sự đầu tư cho nó không phụ thuộc quá nhiều vào khả năng tài chính của doanh nghiệp.

Các viên chức nếu được làm việc trong một môi trường tràn ngập sự khích lệ sẽ nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích ứng với những thay đổi tại công sở; và qua đó giúp hoạt động kinh doanh của công ty trở thành năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn, tỷ lệ thay thế nhân sự giảm… trái lại, nếu nhà quản lý cứ để tình trạng suy giảm động lực kéo dài mà không tìm hiểu nguyên nhân, vấn đề sẽ trở thành nghiêm trọng hơn, tức thị hiệu suất làm việc sẽ tiếp tục đi xuống với tốc độ càng ngày càng nhanh, và đến một lúc nào đó doanh nghiệp sẽ phải đối đầu với những hậu quả từ quyết định sai trái của nhân sự.

Biện pháp trước mắt tăng động lực cho nhân sự

tiền lương: Tất cả đi làm đều coi tiền bạc là mục đích chính thế nên tiền nong vững chắc là một động cơ lớn. Tuy thế mặt trái của việc khích lệ bằng tiền nong đó là không thể cổ vũ tốt ý thức làm việc của các viên chức; nó thường nhật khiến các viên chức thực hành tối thiểu các đề xuất cấp thiết trong bản thể hiện công tác của họ.

Tạo ra sự cạnh tranh cho nhân viên: Sự cạnh tranh luôn đánh vào tinh thần tự ái của mỗi người. Nếu biết tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh không có tính ghen tuông đua quá cá nhân thì mỗi nhân tố sẽ đóng góp vào thành công chung của toàn bộ tổ chức.

Cổ vũ bằng những lời khen ngợi: Câu nói khen ngợi và các phần thưởng là phương pháp tuyệt vời để nói “công việc đã được hoàn tất tốt”. Chúng cấp thiết cho các nhân viên kiểm tra kết quả công tác của mình. Và vô hình sự khen ngợi và phần thưởng sẽ tạo ra sự cạnh tranh trong tổ chức.

Hành động Kỷ luật. Những phản hồi tiêu cực có thể gây ra các kết quả khôn cùng thụ động nếu nhân sự qua đó cảm thấy mình thiếu năng lực hay không thể kiểm soát.

Chắc chắn là chúng ta không thể bỏ qua các kết quả công việc thấp kém, nhưng chúng ta có thể giải quyết và phản hồi lại theo những phương pháp ăn nhập hơn. Điều này đơn giản có nghĩa rằng chúng ta cần cố gắng thấy được những gì từ ý kiến của các viên chức và từ đó chúng ta đưa ra cho họ cơ hội để tự sửa đổi.

Duy Trung
(Còn nữa)

Chọn hào kiệt không bao giờ là dễ

Nguyen Hung Cuong | 21:00 | 0 nhận xét
Chọn hào kiệt không bao giờ là dễ

Dưới đây là một số vấn đề cần suy gẫm nếu bạn muốn thành công trong việc   tuyển dụng   nhân sự mới.

  Tuyển dụng   cho nhu cầu hiện tại và đáp ứng được đề xuất trong ngày mai

Hãy nhắm đến những ứng viên có thể thỏa mãn được cả những yêu cầu ở mai sau. Thay vì chọn một nhân viên mới chỉ đáp ứng được đòi hỏi công tác hiện tại, nên chấp thuận người đòi hỏi quyền lợi cao hơn nếu năng lực của người ấy phù hợp với đề nghị của đơn vị trong các bước phát triển sau này. Hãy định hướng rõ ràng chiến lược phát triển của công ty, sau đó chú trọng tuyển dụng những nhân kiệt giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đó.

Hiểu thấu công việc của vị trí tuyển dụng

Tìm   viên chức   dễ hơn nhiều so với việc hiểu rõ yêu cầu của công tác mà công ty cần tìm người đảm đương. Hãy tự xác định rõ loại người nào phù hợp nhất với công tác này. Nếu công ty đã có những người giỏi ở vị trí na ná, hãy luận bàn và ghi nhận những quan điểm của họ, quan sát phương pháp họ làm việc để hiểu rõ những phẩm chất nào giúp họ đạt hiệu quả cao trong công việc.
Việc làm đó sẽ định hướng cho khâu tuyển chọn. Quy trình tuyển dụng sẽ nhanh hơn, dễ dàng hơn vì chỉ cần tìm người đáp ứng các tiêu chuẩn định sẵn.

Xây dựng và sử dụng một quy trình tuyển dụng chuẩn

Đừng dựa vào khả năng đánh giá của mình khi phỏng vấn để tuyển lựa ứng cử viên, mà phải xây dựng và sử dụng một quy trình tuyển dụng chuẩn phù hợp với công ty. Ở cấp độ cơ bản, quy trình tuyển dụng chỉ cần bao gồm các tiêu chí đánh giá chung cho tất cả các ứng cử viên như trình độ chuyên môn, thang điểm đánh giá chuẩn và các câu hỏi phỏng vấn theo cấu trúc định sẵn.
Hầu hết các phương tiện kiểm tra và phỏng vấn sẵn có đều cho kết quả tin cậy hơn là các cách phỏng vấn chủ quan kiểu cũ. Vị trí tuyển dụng càng quan yếu thì quy trình tuyển dụng càng phải chi tiết, nghiêm nhặt hơn.

Tuyển người càng thích hợp, lợi ích càng nhiều

Người phù hợp nhất sẽ đóng góp tăng cường năng suất và tạo lợi nhuận cho đơn vị nhiều hơn hẳn so với mức tổn phí mà đơn vị phải trả cho người ấy. Nhưng cần chú ý rằng không phải người giỏi nhất là người thích hợp nhất. Hãy căn cứ vào tiêu chuẩn đề xuất của doanh nghiệp và khả năng đáp ứng của ứng viên để chọn người thích hợp nhất, để bảo đảm họ sẽ làm việc tốt và không sớm rời bỏ doanh nghiệp.

Ngược lại, thuê người không thích hợp sẽ chẳng được ích lợi gì, mà còn khiến doanh nghiệp tốn nhiều phí tổn và thời kì.

Tuyển dụng sai trái sẽ gây hậu quả rất nghiêm trọng

Theo kết quả thống kê đăng trên tạp chí Harvard Business thì 80% trường hợp doanh thu sụt giảm ở các đơn vị là do sai trái trong tuyển dụng. Bộ lao động Mỹ tổng kết rằng các đơn vị phải tốn khoảng 1/3 tiền   lương   một năm của một nhân viên để tìm người mới thay thế người cũ. Con số này bao gồm chi phí tuyển dụng, tập huấn, và chi phí nảy sinh do năng suất giảm khi người mới khởi đầu cáng đáng vị trí thay người cũ.

Nhưng con số này vẫn chưa diễn tả được các thiệt hại vô hình khác như mất khách hàng, sụt giảm tinh thần lao động trong doanh nghiệp.

Sai lầm tuyển dụng cho vị trí càng cao thì thiệt hại càng lớn, thí dụ các vị trí như trưởng phòng, giám đốc sẽ gây thiệt hại cho cơ quan gấp hai lần lương một năm của họ nếu buộc phải thay người.
Thiếu sót trong quy trình tuyển dụng

Phân tách công tác của vị trí tuyển dụng là phần hay bị xem thường trong quy trình tuyển dụng. Trong khi đó, nếu được tiến hành nghiêm chỉnh, bản phân tách công tác sẽ cung cấp danh sách các kiến thức, kỹ năng và cả thái độ, tính cách một người xứng đáng đảm nhận vị trí cần tuyển dụng.
Một công việc (tương ứng với một vị trí) còn được chia thành từng phần việc. Ở mỗi phần việc, cần phân tích loại kiến thức, kỹ năng, khả năng, thái độ cần có để làm được tốt. Khi tổng hợp lại sẽ có được đầy đủ những đề nghị cho ứng cử viên vào vị trí đang cần. Một khi đã biết ứng viên phải đáp ứng những tiêu chuẩn gì, đơn vị sẽ biết chọn người thế nào và phương pháp kiểm tra để đánh giá ứng viên ra sao.

  Viên chức mới   được tuyển dụng dựa trên các tiêu chí đã phân tách một cách khoa học như thế sẽ trụ lại với công tác lâu hơn.

Chọn lọc ứng cử viên phù hợp nhất với công việc

Một khi cơ quan đã hiểu thấu yêu cầu công tác của vị trí tuyển dụng, có rất nhiều dụng cụ giúp xác định người ăn nhập nhất như kiểm tra trên hồ sơ, thực hiện kiểm tra tính cách, kỹ năng, phỏng vấn đánh giá thái độ, phỏng vấn đánh giá khả năng ứng phó…

Không một bí kíp hay cách thức tuyển dụng đơn lẻ nào có thể giúp tiên lượng khả năng làm việc của ứng cử viên trong thực tế, bởi thế các cơ quan cần sử dụng nhiều công cụ để xác định đúng tài năng thích hợp với nhu cầu của mình. Ngoài ra, tuyển dụng không nhất quyết phải tốn nhiều phí và mất nhiều thời kì. Một khi công ty xác lập được quy trình chuẩn thích hợp thì việc tìm ra anh tài cho vị trí cấp thiết sẽ dễ dàng hơn nhiều.

Quantri.Vn

Để xây dựng bản đánh giá nhân sự hiệu quả

(VietQ.Vn) - Để có quy trình kiểm tra viên chức hiệu quả, trước tiên các đơn vị cần đầu tư xây dựng một bản kiểm tra nhân viên chi tiết, thích hợp với tiêu chí, định hướng của công ty.

Một số cơ quan hiện nay đã tự xây dựng bản kiểm tra nhân sự cho riêng mình. Ngoại giả do không có cơ sở vững chắc cũng như hiểu lầm quy trình, tiêu chuẩn kiểm tra viên chức của họ không phát huy được hiệu quả.

1. Bản đánh giá nhân viên cụ thể và thường xuyên

Một bản đánh giá nhân sự càng cụ thể và minh bạch thì càng mang lại nhiều lợi ích cho cấp nhân viên và quản lý. Cấp quản lý cần chia bản đánh giá nhân sự thành các mục đích và tiêu chí cụ thể về năng lực thực hiện công tác. Xác định mức độ quan trọng của các mục đích là một nguyên tố chẳng thể thiếu trong bản đánh giá viên chức. Với các tiêu chí như vậy, bản kiểm tra viên chức sẽ giúp cho nhân sự hiểu rõ họ được đánh giá như thế nào. Từ đó cơ quan có thể xác định các cá nhân xuất sắc điển hình để có chế độ khen thưởng phù hợp.



Cấp quản lý cần thực hành bản kiểm tra nhân sự thường xuyên và liên tiếp theo hằng năm, quý hoặc hàng tuần để phát huy hiệu quả của bản kiểm tra viên chức. Việc thường xuyên trao đổi mục tiêu và cách thức làm việc sẽ là một cách thức hiệu quả giúp viên chức giải quyết các vấn đề nảy sinh mau chóng và tránh tình trạng tồn đọng trong 1 thời gian dài. Thực hành xuyên suốt với cơ chế đánh giá 360 độ là một cách giúp cấp quản lý thu thập thông tin đầy đủ cũng như ý kiến phản hồi đánh giá của cấp nhân viên. Cách này không chỉ bảo đảm tính khách quan của bản đánh giá viên chức mà còn giúp xây dựng 1 môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả.

2. Bản kiểm tra viên chức tạo động lực làm việc

Một trong những nhân tố quan yếu khi cấp quản lý thực hành bản kiểm tra nhân sự là cung cấp cho cấp nhân viên những phản hồi mang tính xây dựng, góp ý, tránh tình trạng công kích bị động vào điểm yếu của viên chức. Cấp quản lý cần xác định được động cơ khiến nhân viên làm việc để có 1 bản đánh giá nhân sự hiệu quả hơn. Nhiều cấp quản lý thực hiện trên các kpi đánh giá nhân viên mẫu khá qua loa và kiểm tra một cách cảm tính, máy móc. Cách kiểm tra này sẽ không hiệu quả vì không có sự bàn thảo trực tiếp về mục tiêu và năng suất công việc giữa cấp quản trị và nhân sự. Cấp quản lý nên hội tụ đàm đạo về thành tích công tác, khó khăn và thách thức gặp phải và cách giải quyết vấn đề trong bản kiểm tra nhân sự. Như vậy họ có thể hoàn thiện và phát triển chuyên môn của họ.

3. Năng lực của phòng nhân sự

Năng lực hiện hữu của phòng nhân viên và các cấp quản trị cũng là yếu tố quyết định lựa chọn hệ thống KPI. Hệ thống KPI hội tụ về ouput sẽ không đòi hỏi năng lực chuyên môn của phòng nhân sự. Ngược lại, hệ thống KPI về năng lực và hành vi sẽ đòi hỏi năng lực cao hơn do phòng nhân viên cần xác định rõ ràng mối liên kết giữa kết quả và hành vi/ năng lực.

Hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tế với cảnh ngộ cơ quan của mình, khả thi, thu thập được thông báo xác thực với chi phí và thời gian hợp lý. Nếu muốn thiết lập các KPIs cho từng bộ phận, nhân viên nhân sự phải tư vấn với trưởng bộ phận đó và cao cấp hơn (họ cần những thông tin gì để đưa ra các quyết định quản lý) bên cạnh đó, cũng cần căn cứ vào mục tiêu và chức năng của phòng ban đó…

yên bình
previous Next home
 
Copyright © 2011. Tài liệu quản trị Hành Chính - All Rights Reserved
Website hiển thị tốt nhất trên trình duyệt FireFox và Google Chrome
Phát triển bởi Blogger
Lên đầu trang
Xuống cuối trang