Thực tập sinh Việt Nam - nguồn nhân lực mới ở Nhật Bản - Human Capital

Thực tập sinh Việt Nam - nguồn nhân lực mới ở Nhật Bản

Công ty chế biến thủy sản Gyobashoten là một doanh nghiệp có trụ sở ở thị trấn Minamisanriku, nơi từng chịu sự tàn phá khủng khiếp của trận động đất và sóng thần hồi năm 2011.

Sau khi các thực tập sinh bỏ về nước sau động đất và sóng thần, giám đốc Takahashi Masayoshi nghĩ rằng có thể lấp chỗ trống bằng những người Nhật bị mất việc làm để gây dựng lại nhà máy.

Tuy nhiên, ông cho biết do người dân đã rời khỏi khu vực ven biển nên ông đã đi tuyển lao động nhưng không kiếm được người nào và nếu không tìm kiếm thực tập sinh thì sẽ không thể bắt đầu hoạt động kinh doanh được.

Giới kinh doanh xây dựng đang vấp phải tình trạng thiếu nhân lực nghiêm trọng trong bối cảnh Nhật Bản đang đẩy nhanh tái thiết khu vực bị thảm họa và chuẩn bị cho Olympic 2020.



Người đại diện Nghiệp đoàn Kenyu, ông Tetsuo Saita, cho biết: “Nếu không có nhân lực hỗ trợ các thợ cả lành nghề thì không thể có người kế tục các kỹ năng làm việc tại Nhật Bản.”

Do đó, nghiệp đoàn Kenyu đã phối hợp với các công ty xuất khẩu nhân lực của Việt Nam mở trường dạy nghề tại địa phương.

Mức sống ở Trung Quốc đang tăng nhanh và khả năng tìm kiếm người lao động từ nước này trở nên khó khăn hơn. Ông Saita cho biết các doanh nghiệp Nhật Bản đang chuyển dần sang tìm kiếm lao động người Việt Nam. Ngoài ra, nghiệp đoàn của ông cũng muốn tiếp nhận lao động từ các nước như Myanmar.

Tuy nhiên, nhiều thực tập sinh làm việc với mức lương thấp trong thang tiêu chuẩn lương tối thiểu và cũng nhiều công việc chỉ mang tính đơn thuần, xa rời với mục tiêu ban đầu là “học tập kỹ năng nghề tiên tiến và trở về nước làm việc” theo như chế độ ban đầu đề ra.

Do hạn chế về chế độ chính sách đối với đối tượng thực tập sinh nên khó có thể nói rằng quyền lợi của người lao động được đảm bảo một cách đầy đủ.

Thực tập sinh bị ràng buộc bởi nhiều quy định khắt khe của nhà tuyển dụng và bị hạn chế quyền tự do thay đổi chỗ làm việc. Các nước, trong đó có Bộ Ngoại giao Mỹ, từng lên tiếng phản đối tình trạng “lao động cưỡng bách” kiểu này.

Để tăng cường bảo vệ quyền lợi cho các thực tập sinh, Chính phủ Nhật Bản đã có chủ trương thành lập cơ quan giám sát mới.

Luật sư Kyoko Osaka - người hoạt động trong lĩnh vực hỗ trợ các thực tập sinh - cho biết: “(Các doanh nghiệp) cần xác định rằng họ phải tiếp nhận (thực tập sinh) một cách đàng hoàng với tư cách là những người lao động”./.

Hữu Thắng/Tokyo (Vietnam+)

Động viên nhân viên theo Ritz-Carlton

Cuối tháng 2 vừa qua, tạp chí BusinessWeek đã công bố kết quả cuộc bình chọn các công ty làm dịch vụ khách hàng tốt nhất thế giới năm 2008 (2008 Customer Service Champs). Trong danh sách này có một gương mặt khá quen thuộc từng được tạp chí FEER bầu chọn vào danh sách "Những ông chủ tốt nhất châu Á" năm 2003 là Simon Cooper Ritz-Carlton - Chủ tịch tập đoàn. Ông tạo dựng được tại Ritz-Carlton một môi trường văn hóa doanh nghiệp mà ở đó, nhân viên được tôn trọng, động viên để làm tốt công việc phục vụ khách hàng và gắn bó lâu dài với tổ chức. Những bí quyết dưới đây của Ritz-Carlton không bao giờ là một bài học cũ đối với các doanh nghiệp.

Chia sẻ những câu chuyện có giá trị. Mỗi buổi sáng các nhân viên từ tất cả các phòng ban thuộc bất kỳ khách sạn Ritz-Carlton nào trên thế giới đều họp mặt 15 phút để kể cho nhau nghe những câu chuyện có thật về trường hợp nhân viên điển hình đã có hành động khiến cho khách hàng phải ngạc nhiên, thán phục về chất lượng dịch vụ khi đến lưu trú. Một trong những câu chuyện như vậy nói về một đầu bếp của Ritz-Carlton ở Bali (Indonesia) đã tìm ra một loại trứng và sữa đặc biệt từ một cửa hàng tạp phẩm nhỏ ở một nước khác và nhờ chuyển về Indonesia bằng máy bay để phục vụ cho một vị khách bị dị ứng thức ăn. Một câu chuyện khác kể rằng khi bộ phận dịch vụ giặt ủi không thể làm sạch được vết ố trên bộ đồ veston của một vị khách trước khi ông ta rời khách sạn, quản lý của khách sạn đã đích thân đến phòng của vị khách này để trao một tấm ngân phiếu bồi thường giá trị của bộ đồ.

Việc chia sẻ những câu chuyện như trên đạt được hai mục đích. Trước hết là khuyến khích các nhân viên củng cố kỹ năng phục vụ khách hàng. Thứ hai, và quan trọng hơn, là tạo cơ hội cho các nhân viên được trở thành người nổi tiếng trong nội bộ. Các nhân viên muốn được công nhận trước đồng nghiệp của mình và việc công nhận họ trước tập thể là một trong những công cụ động viên có hiệu quả nhất.

Thể hiện niềm đam mê. Tâm lý thường lây lan. Các nhà quản lý khách sạn thường đi vòng vòng quanh khách sạn với một nụ cười rạng rỡ trên khuôn mặt, thể hiện niềm đam mê công việc và tạo ảnh hưởng đến các nhân viên. Khi đến Ritz-Carlton, người ta có thể nhận thấy các nhân viên ở đây luôn tỏ ra hạnh phúc hơn những nhân viên được trả   lương   cao ở các ngành nghề khác. Nhiệt huyết và sự đam mê này xuất phát từ các nhà quản lý cấp cao. Các giám sát viên lúc nào cũng chào đón khách với nụ cười niềm nở và giọng nói đầy sức sống.

Bán lợi ích. Trong cuộc họp toàn thể nhân viên mỗi ngày, các giám đốc của Ritz-Carlton củng cố một trong 12 giá trị dịch vụ mà các nhân viên được mong đợi phải thể hiện trong công việc của mình. Trong một cuộc họp ở San Francisco có chủ đề là giá trị dịch vụ số 2 - "Tôi luôn đáp ứng những nhu cầu được thể hiện và không được thể hiện của khách hàng" - các nhân viên dọn phòng được khuyến khích tham gia một cuộc thảo luận về việc áp dụng giá trị này vào trong công việc của họ. Giám sát viên đặt câu hỏi: "Cho một ví dụ về mong muốn được thể hiện". "Một khách hàng yêu cầu cung cấp thêm gối" - một nhân viên nữ trả lời. "Chính xác! Nhưng chính việc đáp ứng những nhu cầu không được thể hiện mới làm cho Ritz-Carlton trở thành một điều kỳ diệu!" - giám sát viên trả lời và đưa ra ví dụ một nhân viên dọn phòng nhận thấy một chai champage đang để trong một khay nước đá đang bị chảy ra và đã chủ động thay khay nước đá mới trước khi khách hàng đưa ra yêu cầu này. Giám sát viên khẳng định làm như vậy mới cho thấy khách sạn thực sự quan tâm đến khách hàng.

Các nhân viên cần phải hiểu được các hành động hàng ngày của họ có tác động như thế nào đối với khách hàng. Các doanh nghệp nên sử dụng các cuộc họp với nhân viên để giúp họ có được sự phục vụ tận tụy như vậy.

Hỏi và lắng nghe phản hồi của nhân viên. Đội ngũ nhân viên của Ritz-Carlton luôn được khuyến khích tham gia phát biểu trong các cuộc họp. Trong một cuộc họp, các nhân viên dọn phòng tranh luận khá bình thường, nhưng giám sát viên lắng nghe rất chăm chú: gật gù, duy trì sự giao tiếp bằng mắt, đặt câu hỏi và tỏ ra thật sự quan tâm đến chủ đề của câu chuyện. Khi được hỏi vì sao lại được các nhân viên của mình rất tôn trọng, vị giám sát viên này trả lời: "Vì tôi lắng nghe những điều mà họ quan tâm và họ biết rằng tôi sẽ có hành động sau đó".

Khen ngợi nhân viên một cách hiệu quả. Các nhà quản lý của Ritz-Carlton không chú trọng vào những việc nhân viên làm sai. Thay vào đó, họ giúp các nhân viên của mình hoàn thiện nhiệm vụ được giao và thường sử dụng các cuộc họp để khen ngợi nhân viên. Việc phê bình chỉ được thực hiện một cách riêng tư. Họ cũng thực hiện công thức phê bình "bánh sandwich", tức là "khen - chê - khen". Chẳng hạn, giám sát viên nói với nhân viên: "Tuần này, em đã làm được một việc tốt là đã rửa rất sạch các ấm cà phê, nhưng em làm việc này vẫn chưa được thuần thục lắm, chúng ta hãy cùng nhau hoàn thiện nhé!". Bằng cách đưa ra lời phê bình vào giữa lời khen ngợi, giám sát viên đó đã thúc đẩy được nhân viên phục vụ khách hàng vượt quá những mong đợi của họ.

Một bài học nữa từ Ritz-Carlton là việc động viên có thể được diễn ra ở khắp nơi trong một tổ chức, Simon Cooper không thể đích thân động viên từng người trong số 35 ngàn nhân viên trên toàn cầu, nhưng ông phó thác cho các giám đốc làm việc đó rồi kiểm tra việc họ thực hiện nhằm củng cố nhãn hiệu và các giá trị của Ritz-Carlton

Quantri.Vn

Tại sao lãnh đạo hiệu quả lại là vấn đề quan trọng? - Human Resources Management

Tại sao lãnh đạo hiệu quả lại là vấn đề quan trọng?

Ngày nay, việc nói rằng sự Lãnh đạo rất quan trọng đã trở thành điều hiển nhiên. Tất cả chúng ta đều biết và nhiều người từng chứng kiến việc thiếu sự lãnh đạo đã đem lại những tổn thất gì cho tổ chức. Cho nên chẳng có gì đáng ngạc nhiên khi "Ngành công nghiệp Lãnh đạo" không ngừng đưa ra những mô hình, những từ nghe rất kêu và thậm chí cả "những cách suy nghĩ mới". Thế nhưng nhiều "sản phẩm" theo kiểu này thuần túy chỉ mang tính giai thoại, khái quát chung chung, và không dựa trên những nghiên cứu thực tiễn.

Mặt khác, cộng đồng khoa học cũng đã công bố rất nhiều nghiên cứu xoay quanh Thuật lãnh đạo nhưng chung ta lại không thể chuyển thành áp dụng thực tế trong công việc. Điều mà chúng ta cần không phải là thêm một lý luận minh chứng về tầm quan trọng của sự lãnh đạo, mà chính là quá trình làm sao chúng ta có thể bắt đầu xây dựng đội ngũ lãnh đạo của chính chúng ta dựa theo những lý thuyết này.

  Để vượt qua những trở ngại đó, bài viết này tổng kết lại những kết quả thực tiễn tìm được về sự lãnh đạo dựa trên dữ liệu từ thực tế của các tổ chức, nghĩa là dữ liệu từ các khảo sát của hơn 400 công ty và hơn 4 triệu người trả lời hàng năm cũng như từ các nghiên cứu về người sử dụng lao động và lý thuyết có liên quan.

Sơ lược về các kết quả tìm được từ khảo sát và Nghiên cứu của Towers Watson, ông đã khai thác các dữu liệu trên để tìm câu trả lời cho các câu hỏi sau đây:

  - Điều gì là đặc trưng cho sự lãnh đạo trong các công ty có thành tích cao?

 Quan sát đầu tiên có được từ nghiên cứu này là khi các công ty có thành tích cao đo lường mức tác động của lãnh đạo của họ, có 5 mục mà họ thường xuyên dùng nhất. Đó cũng là những mục mà họ có điểm số cao hơn các công ty có thành tích thấp.
Quan sát thứ hai là môi trường kinh doanh thay đổi đòi hỏi phải có những năng lực mới để thích ứng, ngoài bộ những năng lực cũ truyền thống. Những nhóm năng lực mới là Linh hoạt về Chiến lược , Am hiểu về công nghệ

  - Điều gì là đặc trưng cho sự lãnh đạo trong các công ty đã thay đổi thành công?

Trước tiên, nói về những tính nét đặ trưng cho môi trường thay đổi hiệu quả, thì 3 yếu tố liên quan đến Lãnh đạo và có chỉ số delta lớn nhất là: Phản ứng nhanh, Ra quyết định và Tuân thủ theo các Giá trị
Khả năng của các nhà lãnh đạo có thể tạo ra tinh thần đổi mới được xem là mạnh hơn trong các công ty cách tân. Nói chung, có mối quan hệ chặt chẽ giữa các công ty cách tân và các công ty đã thanh đổi thành công.

- Chiến lược của công ty tác động gì lên cách hành xử lãnh đạo?

Trong phạm vi nghiên cứu của mình, Towers Watson đã phân nhóm các công ty thành tích cao theo nhứng ưu điểm chiến lược của chính họ, ngiên cứu đã phát hiện được là cách hành xử của Lãnh đạo cần phải chuyên biệt cho từng công ty, có thể đo được và có ý nghĩa. Hơn nữa các động cơ thúc đẩy cho ngành công nghiệp phát triển phải được diễn dịch thành những khả năng cần có của các Lãnh đạo

- Điều gì khiến các lãnh đạo được đánh giá là hiệu quả trong nhận thức của nhân viên?

Sự hiệu quả của các lãnh đạo cấp cao được thúc đẩy bởi các đăc tính tập trung vàon hân viên và đồng thời vào việc đem lại sự hướng dẫn.

Từ những kết quả trên, các công ty có thể tiến hành những bước sau trong việc cải thiện tính hiệu quả của Sự lãnh đạo:
 - Làm rõ ưu tiên chiến lược kinh doanh của công ty mình
 - Dựa trên ưu tiên chiến lược xác định xem đâu là những yếu tố văn hóa mà công ty cần có để hỗ trợ cho việc thực thi chiếnl ược này;
 - Cũng dựa trên ưu tiên chiến lược này, phối hợp cùng văn hóa công ty, các yếu tố khác như Tầm nhìn, Sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, và lưu ý đến những tính nét chung về lãnh đạo trong các công ty có thành tích cao đã nêu trên, nhằm xác định xem những năng lực nào là quan trọng và cốt yếu mà các lãnh đạo trong công ty mình cần có
 - Thực hiện xây dựng các năng lực này trong đội ngũ lãnh đạo công ty qua việc: Truyền thông, đào tạo và Đánh giá

 Tóm lại, chúng ta có thể thấy rằng sự lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc thực thi Chiến lược kinh doanh của công ty. Khi những nhà Lãnh đao liên kết theo chiến lược kinh doanh, làm hco văn hóa công ty sống động qua chính các hành xử của mihf, và gia tăng cam kết của nhân viên thông qua các hành động của mình, họ sẽ có tác động tích cực lên thành công chung của công ty

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Đinh Việt Lâm
Chuyên viên tư vấn, Bộ phận Đãi ngộ và Quản lý Nhân tài Towers Watson việt Nam

Cuối năm, làm sao để giữ nhân viên tập trung làm việc?

Các kỳ nghỉ sắp tới đồng nghĩa với việc các nhà quản lý sẽ phải quân tâm đến tâm trạng hứng khởi và có phần mất tập trung của nhân viên. Đặc biệt với các công ty có mô hình quản lý từ xa với nhiều nhân viên làm việc online.

1. Không quản lý chặt thời gian



Điều này có vẻ ngược với mục đích ban đầu là đảm bảo nhân viên vẫn làm vệc hiệu quả. Tuy nhiên thực tế thì việc bạn cho nhân viên thêm một vài giờ nghỉ, giờ ăn trưa lâu hơn, thậm chí nghỉ buổi sáng hoặc chiều sẽ giúp nhân viên không phải chịu áp lực về thời gian. Họ sẽ vẫn có thời gian để tận hưởng không khí náo nhiệt cuối năm và họ sẽ vẫn làm việc một cách hiệu quả vì họ biết quản lý đã rất hào phóng thời gian cho họ.

2. Đặt mục tiêu cụ thể

Có rất nhiều công việc thường khó có thể xác định thời hạn hoàn thành và kéo dài khá lâu. Tuy nhiên, trong không khí vui vẻ và dễ gây xao nhãng của các dịp năm mới đang tới cận kề, hãy cố gắng chia nhỏ các đầu việc để giữ sự tập trung của nhân viên. Đưa ra những mục tiêu ngắn hạn và khả thi sẽ đảm bảo dự án của bạn diễn ra trôi chảy.

3. Yêu cầu báo cáo tuần

Báo cáo tuần sẽ là cách thức hữu hiệu để nhắc nhở nhân viên về nhiệm vụ của họ. Trong báo cáo cần nêu lên các nội dung như:

- Chi tiết những việc đã hoàn thành trong tuần
- Nhiệm vụ và mục tiêu cho tuần sau
- Cập nhật về tình hình các dự án/công việc đang dở dang hoặc đang bị trì hoãn trong tuần vừa rồi
- Yêu cầu hỗ trợ để xử lý các khó khăn khi thực hiện các đầu việc trong tuần vừa rồi

4. Dành các dự án quan trọng cho năm sau

Năng suất của nhân viên, dù là làm việc trực tiếp hay online đều sẽ bị giảm sút khi mùa lễ hội sắp tới. Vì vậy nếu tiến hành một dự án lớn, dài hạn tại thời điểm này là không phù hợp. Thay vào đó, hãy dời nó sang đầu năm mới khi mà tinh thần làm việc của mọi người đang rất khí thế. Đây sẽ là thời điểm để cùng thảo luận, trao đổi và cũng là thời điểm mọi người chấp nhận những thách thức, sự đổi mới một cách tích cực nhất.

5. Đừng quên những món quà cảm ơn cuối năm

Những tấm thiệp chúc mừng thì thật là tuyệt, tuy nhiên những món quà hữu ích sẽ giúp thể hiện sự quan tâm của người quản lý đến nhân viên và gia đình họ, từ đó là động lực khuyến khích nhân viên gắn bó và năng suất hơn trong công việc. Đó có thể là những món quà nhỏ cho bọn trẻ con, một bữa ăn tối thân mật cùng gia đình, vé đi du lịch, và đôi khi chỉ là một tờ giấy với những lời cám ơn chân thành từ những việc cụ thể đã xảy ra trong năm vừa qua.

THU TRANG

Phẩm chất Nhân – Nghĩa – Trí – Dũng ở Lãnh đạo Doanh nghiệp - HR Vietnameses

Phẩm chất Nhân – Nghĩa – Trí – Dũng ở Lãnh đạo Doanh nghiệp

“ Doanh nhân là người chịu trách nhiệm không chỉ riêng cuộc đời họ mà còn biết bao cuộc đời, biết bao con người đi theo, gắn bó và cùng phát triển với họ”.Doanh nhân là một cộng đồng xã hội. Cộng đồng Doanh nhân không giống nhau về địa vị xã hội, về quan hệ và quy mô sở hữu, về quyền quản lý, điều hành, về mức độ và quy mô thu nhập, trình độ học vấn…nhưng họ vẫn có điểm chung căn bản là cùng theo đuổi mục đích kinh doanh, cống hiến hết mình cho nghề nghiệp của mình để qua đó đạt được mục tiêu, lợi ích cho cá nhân, gia đình, tập thể và xã hội.

Dù nhìn nhận theo cách nào, thì một nhà lãnh đạo trong bối cảnh hội nhập kinh tế và toàn cầu hóa hiện nay phải đảm bảo được 3 yếu tố: Khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh hưởng. Khả năng tạo tầm nhìn cho một tổ chức và biết sử dụng quyền lực của mình để gây ảnh hưởng cho những người theo thực hiện tầm nhìn đó. Để có thể thành công trên thương trường, tạo được tầm ảnh hưởng thì nhà lãnh đạo phải hội tụ các phẩm chất: Nhân – Nghĩa – Trí – Dũng.

Trong nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển các Doanh nghiệp phải không ngừng phấn đấu, vượt lên trên trong các cuộc cạnh tranh để giành được hợp đồng kinh tế. Tuy nhiên bên cạnh những nhà Lãnh đạo chân chính, tuân thủ luật pháp, đạo đức kinh doanh thì vẫn còn các Doanh nghiệp vì lợi ích trước mắt, lợi ích cá nhân mà vi phạm pháp luật, chà đạp lên đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội.

Trên khắp đất nước Việt Nam còn có rất nhiều Doanh nhân đang ngày đêm cống hiến cho sự nghiệp phát triển kinh tế của đất nước, họ đều là những Doanh nhân mang trong mình Nhân – Nghĩa- Trí – Dũng lập nghiệp với ước mơ, hoài bão của mình.

Văn hóa Doanh nhân, phẩm chất người lãnh đạo là yếu tố tiên quyết cho việc xây dựng chiến lược và triển khai các phương án kinh doanh cũng như trách nhiệm xã hội của Doanh nghiệp. Học tập tấm gương đạo đức Hồ Chí Minh, chúng ta nghiên cứu vận dụng những tư tưởng của Bác về phẩm chất của người lãnh đạo: Nhân – Nghĩa – Trí – Dũng.

 1. Nhân

“ Nhân” giúp cho người Lãnh đạo biết yêu thương nhân viên lắng nghe, chia sẻ, thúc đẩy và truyền cảm hứng làm việc, hang say phấn đấu, học tập, nâng cao trình độ, kỹ năng để đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của công việc. Nhờ có “ Nhân” mà người Lãnh đạo luôn có trách nhiệm với cộng đồng, với xã hội, luôn quan tâm và đặt vấn đề phúc lợi cho người lao động an sinh xã hội bảo vệ môi trường lên ngang bằng với thước đo về doanh thu lợi nhuận.

  2. Nghĩa

Người Lãnh đạo có “ Nghĩa” chính là người hiểu được giá trị và lợi ích của cạnh tranh lành mạnh trong kinh doanh; là người có sự nhìn nhận, đánh giá nhân viên một cách công bằng và khách quan nhất, thẳng thắn phê bình vì sự tiến bộ của nhân viên, luôn vì lợi ích chung của tổ chức, lợi ích của cộng đồng, của quốc gia.

  3. Trí

Theo Hồ Chí Minh “ Người lãnh đạo phái có đầu óc sáng suốt, có tầm nhìn xa trông rộng. Biết công tâm mà xem xét còn người để giúp đỡ, biết người xấu không dùng”. “ Vì không có việc tư túi nó làm cho mù quáng, cho nên đầu óc trong sạch, sáng suốt. Dễ hiểu lý luận, dễ tìm phương hướng. Biết xem người, biết xem việc, vì vậy mà biết làm việc có lợi, tránh việc có hại.”

Để có được phẩm chất trên, người Lãnh đạo phải không ngừng học tập, không ngừng phấn đấu, nâng cao kiến thức, kỹ năng chuyên môn và trình độ ngoại ngữ; kịp thời nắm bắt những kiến thức mới, tri thức mới. Phải có sự đầu tư trí tuệ cho công việc, biết huy động trí lực của tập thể, toàn tâm, toàn ý cống hiến vì mục tiêu và sứ mệnh của Doanh nghiệp.

 4. Dũng

Tư tưởng Hồ Chí Minh khẳng định :” Dũng cảm, gan góc, gặp việc phải có gan làm. Thấy khuyết điểm có gan sửa chữa. Cực khổ khó khăn có gan chịu đựng. Có gan chống lại những sự vinh hoa, phú quý không chính đáng. Nếu cần, thì có gan hy sinh cả tính mệnh cho Đảng, cho Tổ quốc, không bao giờ rụt rè, nhút nhát. Dũng cũng còn có gan mạnh dạn quyết đoán dám làm dám chịu trách nhiệm trước tổ chức, nhưng không phiêu lưu chủ quan, liều lĩnh. Người cán bộ không có lòng dững cảm thì không thể làm lãnh đạo được. Nói được thì phải làm cho kỳ được không thể nói một đằng làm một nẻo”.

“Trí” và “Dũng” thường đi liền với nhau, có trí rồi phải có lòng dũng cảm mới mạnh dạn, dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm trước những quyết dịnh cũng như hành động của mình. Doanh nhân không chỉ là người giỏi chèo lái con thuyền Doanh nghiệp mà còn phải có lòng dũng cảm. Dũng cảm vì theo đuổi sự nghiệp lớn, theo đuổi đến cùng hoài bão ước mơ. Con đường đi đến thành công không phải trải đầu hoa hồng, mà sẽ là sóng gió, chông gai, gian truân và thử thách…Doanh nhân là người chịu trách nhiệm không chỉ riêng cuộc đời họ mà còn biết bao cuộc đời, biết bao con người đi theo, gắn bó và cùng phát triển với họ. Có “ Dũng” người Lãnh đạo mới có thể theo đuổi được ước mơ, dẫn dắt được biết bao con người đi tin tưởng, đi theo con đường của mình.

Như vậy, “ Nhân- Nghĩa- Trí- Dũng” là sự hội tụ đầy đủ các yếu tố, mỗi yếu tố là một luận điểm có nội dung, cốt cách riêng, song chúng có mối quan hệ hữu cơ chặt chẽ, chi phối lẫn nhau. Mối quan hệ đó sẽ được cộng hưởng gấp nhiều lần tạo nên phẩm chất của người Lãnh đạo, nhất là trong giai đoạn hiện nay đất nước ta đang hội nhập và phát triển với khu vực và thế giới.

Học tập tư tưởng Hồ Chí Minh về “ Nhân- Nghĩa- Trí- Dũng” đối với mỗi người là bài học quý giá và luôn mang tính thời đại. Xin chúc cho các Doanh nhân Việt Nam, những nhà lãnh đạo tài ba đang chèo lái con thuyền Doanh nghiệp luôn đủ nghị lực, nhân, nghĩa, trí, dũng để chèo lái Doanh nghiệp hội nhập kinh tế thế giới, mang lại thành đạt, lợi ích cho cá nhân, tổ chức và cho đất nước.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Vi Tiến Cường
Trưởng Đại học Công đoàn Việt Nam

Công ty chứng khoán đua “săn đầu người”

(ĐTCK) Sau vài đợt tuyển dụng nhân sự ồ ạt, đa phần là vị trí nhân viên môi giới từ cuối năm 2013, trong đợt tuyển dụng đầu quý IV này, một số CTCK bắt đầu đưa ra thông tin tuyển dụng ở những vị trí cao hơn, với yêu cầu khắt khe hơn. Tuy nhiên, để có nhân sự như ý là không dễ dàng.



Với mục đích mở rộng hoạt động kinh doanh, CTCK TP. HCM (HSC) vừa có thông báo tuyển dụng vị trí giám đốc nghiệp vụ, chuyên viên phân tích đầu tư, chuyên viên đào tạo nội khối kinh doanh môi giới khách hàng cá nhân.

Với mỗi vị trí, HSC đưa ra những yêu cầu khá rõ ràng, chẳng hạn, nhân viên phân tích đầu tư phải am hiểu về TTCK, pháp luật và các sản phẩm liên quan; có kiến thức về thẩm định dự án… để thực hiện phân tích các số liệu thống kê thị trường cho mục đích giao dịch cổ phiếu, trái phiếu, và các sản phẩm tài chính phát sinh (hợp đồng tương lai chỉ số cổ phiếu, hợp đồng tương lai trái phiếu…).

Với vị trí đào tạo, HSC yêu cầu ứng viên phải có ít nhất 2 năm kinh nghiệm trong ngành chứng khoán hoặc đã tham gia giảng dạy về lĩnh vực tài chính, chứng khoán.

Tương tự, CTCP Chứng khoán Quốc Gia (NSI) cần tuyển nhân sự làm việc tại Hội sở chính, yêu cầu chung là tốt nghiệp đại học chính quy loại khá trở lên. Vị trí cần tuyển là chuyên viên IB, chuyên viên M&A.

Đối với CTCK VNDIRECT (VND), định hướng tuyển dụng nhân sự có chọn lọc, tức ưu tiên nhân sự có kinh nghiệm, VND đã có nhiều đợt tuyển dụng từ đầu năm đến nay. Trong tháng 10 này, VND tuyển dụng các vị trí chuyên viên môi giới, nhân viên dịch vụ khách hàng tại các chi nhánh, phòng giao dịch Cần Thơ, Vũng Tàu, Bình Dương.

Từ đầu năm đến nay, NĐT đón nhận khá nhiều thông tin có tác động tích cực tới thị trường, như sự ra đời của quỹ ETF nội đầu tiên VFMVN30, hay kế hoạch chào sàn của một số quỹ ETF nội khác cũng được truyền thông rộng rãi; các sản phẩm phái sinh dự kiến ra mắt trong năm 2015; cổ phần hóa khối DNNN gắn với niêm yết…

Những yếu tố trên đều có thể giúp TTCK Việt Nam sôi động hơn, có nhiều sản phẩm chất lượng hơn và dễ thu hút NĐT nước ngoài hơn. Kết thúc quý III, vốn hóa toàn thị trường đạt hơn 1.070 tỷ đồng, tăng gần 30% so với cuối năm 2013. Tổng khối lượng giao dịch đạt 8,3 tỷ đơn vị, tăng gấp 3 lần cả năm 2013 và tăng thêm 2,3 tỷ đơn vị so với thời điểm cuối quý II.

Tất nhiên, trong cả quá trình này, vai trò của CTCK là không hề nhỏ. Chỉ tính riêng việc cổ phần hóa 432 DNNN trong 2 năm 2014 – 2015 và quy định buộc niêm yết sau 1 năm nhận giấy chứng nhận CTCP, đồng nghĩa với việc số lượng DN lên sàn trong hai năm 2015 - 2016 sẽ tăng lên rất nhiều, khi đó, CTCK sẽ rất “tất bật” với việc đàm phán và thực hiện các hợp đồng tư vấn niêm yết cho những DN này. Các sản phẩm mới ra đời như ETF, sắp tới là các sản phẩm phái sinh..., Đều là những sản phẩm còn rất “lạ lẫm” với phần đa NĐT trong nước. Để có thể cung cấp dịch vụ tốt nhất cho NĐT, buộc các CTCK phải đẩy mạnh tuyển dụng những nhân sự có kinh nghiệm hoặc đào tạo nhân sự nắm rõ về các sản phẩm này.

Vấn đề đặt ra là, CTCK sẽ “săn đầu người” bằng cách nào, khi tâm lý của nhiều nhân sự có chuyên môn giỏi thường chọn các ngành ổn định hơn như kiểm toán, ngân hàng.

Trong khi đó, với nhân sự chứng khoán, ngoài yêu cầu có kinh nghiệm, còn phải rất năng động và bám thị trường, đặc biệt là người làm môi giới. Đó là còn chưa kể đến các CTCK cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh về nhân sự, khi nhân sự có thể tự do di chuyển giữa các quốc gia trong khu vực ASEAN.

Tất nhiên, đây cũng sẽ là cơ hội cho các DN muốn tuyển dụng người tài, bởi những nhân sự đến từ những nước như Singapore, Indonesia, Malaysia... Có thị trường tài chính phát triển cũng sẽ tham gia thị trường lao động Việt Nam, đương nhiên chi phí dành cho những nhân sự này không nhỏ.

Theo Giám đốc một CTCK, các CTCK phải chấp nhận cuộc chơi và tìm cách tạo lợi thế cạnh tranh cho riêng mình bằng cách nâng cao năng lực cho DN. Trên thực tế, giai đoạn thị trường nhiều khó khăn, vẫn có một lực lượng nhân sự ngành này bám trụ tốt. Đây là những nhân sự mà lãnh đạo DN nên có chế độ đãi ngộ, cũng như có kế hoạch đào tạo tốt cho họ, thay vì cứ tuyển dụng liên tục nhưng lại không có nhân viên trung thành và phải đào tạo lại từ đầu.

Phan Hằng  

Thực tập sinh Việt Nam - nguồn nhân lực mới ở Nhật Bản - HRM

Sự cần thiết của phân quyền

Phân quyền là một nghệ thuật hơn là một khoa học. Giám đốc hoặc trưởng bộ phận trước khi phân quyền cần phải hiểu rất rõ về năng lực cũng như tâm lý và động lực làm việc của người được phân quyền.

Phân quyền là hoạt động phân phối trách nhiệm thông qua chức năng của tổ chức và là một trong những quyết định quan trọng nhất trong quản lý. Phân quyền và việc ủy nhiệm công việc một cách chính thức để người được trao quyền chịu trách nhiệm những công việc cụ thể. Phân quyền là việc làm cần thiết vì không một CEO nào có thể 3 đầu 6 tay để thực hiện tất cả mọi việc.

Lợi ích của việc phân quyền:

Việc phân quyền ngày nay không còn nhằm chỉ là phân công công việc. Phân quyền ngày nay còn có nhiều mục đích. Những mục đích của việc ủy quyền là:

   Phân rõ chức năng nhiệm vụ.
   Xác lập quyền hạn, trách nhiệm đối với từng đầu công việc quan trọng.
   Thử thách nhân viên trong trường hợp   đào tạo   và đánh giá   nhân sự   .

Làm sao để trao quyền hay ủy quyền hiệu quả?

Để trao quyền hiệu quả, người trao quyền cần nắm rõ các nguyên tắc:

   Trao quyền nên có thời hạn. Việc trao quyền có thời hạn sẽ là động lực để kích thích nhân viên làm việc, nhất là trong trường hợp trao quyền đi kèm trao quyền lợi.
   Nói rõ yêu cầu công việc, những chuẩn mực để đánh giá hoàn tất công việc. Điều này giúp người được trao quyền rõ ràng hơn trong công việc.
   Định kỳ xem xét hiệu quả trao quyền.
   Đánh giá, đào tạo và cải tiến.

Trao quyền có phải xóa bỏ trách nhiệm không?

Trao quyền hay phân quyền hay ủy quyền hiện nay có nhiều quan điểm về mặt trách nhiệm. Nhưng theo tôi, trao quyền hay ủy quyền hay phân quyền đều chỉ là tạo điều kiện cho cấp dưới chủ động làm việc chứ không phải cấp trên hết trách nhiệm. Về nguyên tắc, lãnh đạo cao nhất vẫn là người chịu trách nhiệm cao nhất tất cả hoạt động của công ty. Do đó trách nhiệm của lãnh đạo khi ủy quyền là phải thường xuyên đánh giá, xem xét tính hợp lý cũng như có định hướng đào tạo thích hợp để việc phân quyền được hiệu quả.

Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn

 Đào tạo   nhân lực - hiểu cho đúng, tránh sai lầm

Trong thời buổi kinh tế khó khăn như hiện này thì các doanh nghiệp đang rất cần đến “nhân tài” – những người có đủ tài và đủ tâm huyết để sát cánh cùng doanh nghiệp, chèo lái con thuyền doanh nghiệp về đến đích. Do đó vấn đề đào tạo – hiểu nôm na là nâng cao năng lực cá nhân, bồi dưỡng thêm các phẩm chất năng lực để trở thành “nhân tài” thực sự thì đang được các chủ doanh nghiệp rất quan tâm. Tuy nhiên, nhiều nhà quản trị lại xem ngân sách đào tạo là một chi phí chứ không phải đầu tư, thấy công tác đào tạo là không cần thiết. Và chúng tôi xin khẳng định lại lần nữa đào tạo nhân lực là một khoản đầu tư chứ không phải là chi phí. Vậy đâu là nguyên nhân dẫn đến nhiều doanh nghiệp lại nghĩ đào tạo là một khoản chi phí? Sau đây chúng tôi sẽ phân tích ba sai lầm khá phổ biến trong công tác đào tạo   nhân sự   .

1.  Kỹ năng đó nhân viên chưa biết, phải đào tạo cho biết.
   Đây là một ý nghĩ sai lầm. Tại sao lại thế ? Để giải thích cho nhận định này chúng tôi xin đưa ra một ví dụ : « đào tạo kỹ năng giao tiếp » để mổ xẻ và phân tích cho các bạn hiểu.
   Theo các chuyên gia WapoGroup, giao tiếp vốn là một kỹ năng rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh. Và do đó khi cần nâng cao kỹ năng cho nhân viên, các nhà lãnh đạo nghĩ ngay tới việc đào tạo kỹ năng giao tiếp.
   Nhưng trên thực tế ở Việt Nam nói riêng và các nước phương Đông nói chung, vấn đề không phải là nhân viên không biết kỹ năng giao tiếp mà là họ không chịu sử dụng khả năng giao tiếp sẵn có và rất hữu hiệu của mình vào công việc.
WapoGroup đã chứng minh điều này trên gần 1.000 học viên bằng cách cho họ bán 50 cây tăm với giá 2.000 đồng/cây trong vòng 2 tiếng đồng hồ cho ít nhất 5 khách hàng hoàn toàn xa lạ.
   Kết quả là trừ những học viên bỏ cuộc, không dám đi bán (khoảng 20%), còn lại 20% học viên bán được dưới 10 cây, 30% bán được từ 11 - 30 cây, 15% bán được 30 - 40 cây, 5% bán được 40 - 50 cây.
   Trừ một trường hợp duy nhất không biết cách giao tiếp, những học viên còn lại đều thể hiện năng lực lắng nghe, giao tiếp và xây dựng được mối quan hệ tuyệt vời trong một khoảng thời gian vô cùng ngắn.
   Do vậy, vấn đề không phải là đào tạo cho nhân viên kỹ năng giao tiếp, mà là đào tạo thái độ và xây dựng thói quen sử dụng khả năng giao tiếp vốn có cũng như những kỹ năng mềm khác của họ.
   Có thể nói, theo lối đào tạo kỹ năng mềm "từ không biết đến biết" như hiện nay, các DN đã dần "rô bốt hóa" nhân viên, sự linh hoạt, uyển chuyển vốn có đang bị thế chỗ bởi những cách thức rập theo khuôn mẫu, khô cứng.

2. Sau khi đào tạo nhân viên sẽ làm tốt hơn
   Đây là một quan niệm khá sai lầm. Vì trên thực tế là sau khi đào tạo chỉ có một số ít nhân viên làm việc tốt lên, nhưng phần lớn cũng không lâu dài, một thời gian sau cũng quên không ứng dụng được những gì đã học vào công việc. Ấy là chưa nói đến rất nhiều người học không tới nơi tới chốn, hiểu không thấu đáo, sử dụng chắp vá làm công việc càng rối hơn.
   Tại sao lại như vậy? Vấn đề lằm ở chỗ là hầu hết những gì đào tạo cho nhân viên là kiến thức, kỹ năng và nghĩ rằng họ sẽ ứng dụng vào doanh nghiệp.
   Ý nghĩ ấy thật viển vông, vì muốn nhân viên áp dụng thành công những gì đã học vào công việc thì phải có hai điều kiện : đủ năng lực áp dụng và muốn áp dụng.
Điều này chỉ xảy ra khi họ thấu hiểu vấn đề và tâm huyết với công ty. Nhưng hầu như đa số nhân viên chỉ học cho xong theo yêu cầu và đi làm chỉ để hưởng   lương   , sự sống chết của công ty không ảnh hưởng gì đến họ, không có chỗ này thì họ làm ở chỗ khác. Nói cách khác doanh nghiệp đang đào tạo cái ngọn mà quên đi cái gốc, cái nền tảng. Tham khảo thêm bài viết: Ưu tiên yếu tố văn hóa trong   tuyển dụng   nhân sự  
   Chính ý nghĩ sai lầm này nên công tác quản lý, xây dựng nội dung đào tạo của nhiều doanh nghiệp làm chưa tốt nên đã khiến cho hiệu quả sau đào tạo chưa cao tạo gánh nặng về chi phí nên nhiều doanh nghiệp vẫn chưa mặn mà, coi đó là một khoản đầu tư

3. Không đánh giá được giảng viên và chương trình đào tạo

Hiện nay, việc đánh giá và lựa chọn đơn vị và chương trình đào tạo tại các DN chủ yếu "ăn may chọn đại", bởi hầu như người làm công tác   đào tạo nhân sự   không có đủ năng lực để đánh giá. Tuy nhiều DN thành lập hẳn ban lựa chọn, gọi thầu không dưới ba đơn vị, qua hai, ba vòng thuyết trình, xét duyệt nhưng thực chất chỉ là lựa chọn theo cảm tính: chọn vì danh tiếng trên truyền thông, vì thâm niên, vì có cảm tình với giảng viên, vì bạn bè giới thiệu, vì "mác" nước ngoài, thấy chương trình có vẻ hay... Hiếm thấy ai chọn vì hiểu rõ chương trình và năng lực giảng viên cùng với tính phù hợp với mục tiêu chiến lược của DN, ấy là chưa kể đến trường hợp DN chẳng có chiến lược gì cả.
Nhưng việc không hiểu rõ cũng không phải là vấn đề, vì muốn hiểu rõ thì phải có năng lực cao đến mức có thể làm thầy của giảng viên, mà nếu đủ năng lực làm thầy thì đã không phải mời thầy bên ngoài về dạy.
Vấn đề ở đây là không hiểu mà cứ tưởng mình hiểu, khăng khăng cho nhận định của mình là đúng mà không bỏ thời gian tìm hiểu kỹ như xem xét tính logic của chương trình, triển khai thử nghiệm trước hoặc đàm phán với đơn vị đào tạo để đưa ra những cam kết về kết quả, dẫn đến "đồng thau" mà tưởng "vàng thật", và ngược lại.
Ba sai lầm trên xuất phát từ nguyên nhân cốt lõi là người làm công tác nhân sự mà không hiểu gì về tâm lý con người, người làm công tác đào tạo mà chẳng hiểu gì về đào tạo.

Thế nên, muốn nâng cao kết quả đào tạo của DN Việt Nam hiện nay thì chỗ cần đào tạo đầu tiên phải là những người làm công tác nhân sự, đào tạo.

EduViet tổng hợp

Khổ… như nhân viên ngân hàng - Hr Froum

Khổ… như nhân viên ngân hàng

Thị trường tài chính nói chung và ngân hàng (NH) nói riêng đang gặp rất nhiều khó khăn thách thức, làm nhân viên kinh doanh ngành NH do đó chưa bao giờ nhiều áp lực, nhiều chông gai đến vậy. Cái thời lương thưởng vài chục triệu đồng, được doanh nghiệp (DN) “chăm sóc”…, đã… là quá khứ. Giờ đây các nhân viên NH đang phải “cày ải” để mong có thể tồn tại trong nghề này.

Mở mắt… ngán chỉ tiêu

Là nhân viên của phòng tín dụng một NHTMCP ở TPHCM, chị Hồng đang đứng ngồi không yên vì vẫn chưa đủ số lượng 20 thẻ tín dụng được giao, trong khi chỉ còn chưa tới hai tháng nữa là hết năm. Chị Hồng cho biết, đã sử dụng hết mọi cách như gọi điện, gửi thư mời, lập fanpage trên mạng xã hội để chào mời nhưng thời điểm này cũng mới đạt một nửa chỉ tiêu.

Còn anh Minh - nhân viên một NHTMCP khác - cũng cho biết bị áp chỉ tiêu thẻ tín dụng. Nhưng may mắn cho anh là một người họ hàng thành lập Cty, lại mở tài khoản tại NH anh đang công tác nên cũng huy động được hơn 10 nhân viên làm thẻ để ủng hộ. Vì không hạn chế số lượng thẻ cho mỗi khách hàng nên với một người vẫn có thể làm một lúc các loại thẻ khác nhau như Visa, American Express, JCB… Để đạt những chỉ tiêu này, thậm chí không ít nhân viên NH hàng ngày phải chạy quanh ngoài đường, gặp bất kỳ ai cũng đưa tờ rơi có thông tin của mình và mong sẽ nhận lại được một thông tin phản hồi.

Một nhân viên NH nước ngoài ở TPHCM đã tâm sự rất thật, còn nhớ cách đây chừng 5-6 năm, Việt Nam với nền tảng hệ thống NH bán lẻ truyền thống, các NH khi đó hầu như chưa triển khai các loại dịch vụ tài chính cho cá nhân như cho vay tín chấp, thẻ thanh toán, thẻ tín dụng, dịch vụ ứng tiền khẩn cấp v.V... Hoặc nếu có thì thủ tục, yêu cầu để khách hàng có thể sử dụng dịch vụ đó không thể phức tạp hơn và đối tượng các dịch vụ đó hướng đến không thể chọn lọc hơn. Do đó, khi các NH nước ngoài tiên phong mở rộng các dịch vụ tài chính cá nhân, đơn giản hoá mọi thủ tục, đưa các tiện ích dịch vụ tài chính đến với rộng rãi đối tượng, làm nhân viên kinh doanh NH chưa bao giờ nhẹ nhàng hơn. Cho vay hay cấp thẻ, cấp hạn mức thấu chi... Tất cả cứ thế mà tự tìm tới NH, nhân viên ngồi tại văn phòng tiếp khách còn không kịp.

“Thời điểm đó, có NH lượng khách hàng tăng mạnh và nhanh hơn tốc độ mở rộng chi nhánh, dẫn đến tình trạng khách hàng chỉ cần bỏ đơn yêu cầu của mình vào thùng thư đặt ở chi nhánh, quy trình thẩm định kiểm tra sẽ đi sau mà không cần gặp mặt hay tư vấn khách hàng. Tín dụng bùng nổ, không cần đi đâu nói gì cũng có khách, cung ít hơn cầu dẫn đến việc ai cũng có thể làm nhân viên NH và ai cũng có thể trụ được bởi vì không làm gì cũng có thể đạt chỉ tiêu, không làm gì cũng không hết khách để phục vụ” - nhân viên này cho biết.

Còn giờ đây, làm việc ở NH, các bạn sẽ phải chịu đủ chỉ tiêu, nhân viên này tâm sự. Từ huy động, cho vay cho tới thẻ. Nói cho cùng, tín dụng cũng là một saler, có cái khác saler của mấy ngành khác thì bán được hàng xong về tối an tâm chơi bời, ngủ nghỉ. Riêng với nhân viên NH, bạn cho vay không được thì không đủ chỉ tiêu (lương ít, có thể bị sa thải), cho vay được nhưng mấy bộ hồ sơ có vấn đề thì bạn “to tim”.

“Các bạn hẳn chưa hình dung nổi những rủi ro ở bank đâu,. Người ngoài nhìn vào hay nghĩ banker chắc lương cao lắm, thực tế thì không cao đâu. Tất nhiên là lương NH cũng không hề thấp chút nào so với mặt bằng chung của xã hội, nhưng nếu so với công sức và đặc biệt là rủi ro, áp lực phải hứng chịu” - nhân viên này tâm sự.

Nhắm mắt lo mất việc

Hệ thống NHTM đang có sự xáo trộn mạnh mẽ về nhân sự, từ lãnh đạo cấp cao đến các giám đốc chi nhánh, phòng giao dịch, nhân viên phòng ban. Sắp xếp, cắt giảm nhân sự, dồn ưu tiên phát triển những bộ phận kinh doanh trực tiếp là chủ trương của một số NH sau thời gian bộ máy “phình” quá nhanh.

Những ngày qua, chị A - nhân viên của một chi nhánh NH liên doanh tại TPHCM - không khỏi lo lắng khi nghe phong thanh về kế hoạch giải thể liên doanh này và toàn bộ sẽ sáp nhập vào một NH trong nước. Do làm việc ở bộ phận tín dụng, nên chị A tạm thời thoát nỗi lo bị sa thải. Nhưng cái khó nhất bây giờ là chỉ tiêu cho vay (được giao khoán cho từng nhân viên) sẽ khó hoàn thành. Bởi thực tế, khách hàng cũ (chủ yếu là DN) kinh doanh khó khăn, không đủ điều kiện cho vay, còn khách hàng mới lại không dám vay. Do nợ xấu chưa xử lý xong, nên lãnh đạo NH cũng rất khắt khe khi phê duyệt một khoản vay của DN, dù áp lực phải tăng tín dụng.

Những đợt “sóng” cắt giảm nhân viên vẫn âm thầm diễn ra ở một số NH khác thời gian qua, theo cả hình thức tự nguyện hoặc “ép” viết đơn nghỉ việc. Phía sau câu chuyện sa thải cũng không thiếu những lá đơn bày tỏ tâm trạng bức xúc, xót xa, hẫng hụt của người “kém may mắn”, thậm chí kiện cáo om sòm.

Apple liên tục “chiêu mộ nhân tài” ngành thiết kế

Hãng tin AFP mới đây cho hay Apple đã chiêu mộ thành công nhà thiết kế người Úc Marc Newson. Được biết, Marc Newson là một nhà thiết kế được đánh giá cao trong nhiều năm trở lại đây. Ông sở hữu rất nhiều tác phẩm được trưng bày trong những bảo tàng lớn như Museum of Modern Art chẳng hạn.



Nói về Marc Newson, Jonathan Ive cho biết: “Newson rõ ràng là một trong nhà thiết kế có ảnh hưởng nhất trong thời đại của chúng ta. Anh ta rất tài năng và chúng tôi đang cực kì háo hức được chính thức hóa sự hợp tác lần này để sẵn sàng làm việc hiệu quả cùng nhau.”

Trước khi về làm việc cho Apple, Newson cũng từng là nhân sự của Nike, Qantas Airways hay Ford. Điểm đặc biệt nằm ở chỗ trên trang chủ website của Newson lúc này đang hiển thị một chiếc đồng hồ. Đây có thể là một liên quan thú vị với việc có thể Apple sẽ ra mắt đồng hồ thông minh iWatch vào ngày 9 tháng 9 tới đây.

Thời gian gần đây, Apple đã thực hiện rất nhiều tuyển dụng nhân sự quan trọng mới cho thấy hãng đang tiếp tục tập trung vào phần nhìn của sản phẩm hơn bao giờ hết. Trước Newson, Angela Ahrendts, một nhân sự cấp cao lâu năm của thương hiệu thời trang đẳng cấp Burberry cũng đã về làm việc cho Apple.

(Tham khảo: AFP)

Lập bảng mô tả công việc có hiệu quả - Hrm Blog

Lập bảng mô tả công việc có hiệu quả

Lập bản mô tả công việc rõ ràng trước khi bạn tiến hành việc thuê nhân công sẽ giúp cho bạn lựa chọn các ứng viên tốt nhất trong tập hồ sơ xin việc. Công việc này gồm hai phần - tóm tắt trách nhiệm cần đảm đương của công việc, và lên danh mục các nhiệm vụ chính cần được thực hiện.
   Suy nghĩ về bản mô tả công việc một cách hoàn chỉnh là việc đáng để bạn phải tốn thời gian và công sức. Một bản mô tả không rõ ràng, rắc rối hoặc không chính xác có thể khiến bạn khó gắn kết giữa công việc với ứng viên bởi vì bạn không thể biết chắc chắn công việc đòi hỏi những gì.
   Một bản mô tả công việc chính xác cũng rất cần thiết khi soạn đăng quảng cáo   tuyển dụng   , đăng các yết thị việc làm hoặc khi thực hiện các công việc   tuyển dụng   khác. Nó giúp bạn thấy một cách rõ ràng là bạn đang   tìm kiếm   năng lực cụ thể nào và hướng quảng cáo của bạn vào những đặc tính đó để thu hút những ứng viên đáp ứng được yêu cầu một cách tốt nhất.

Hãy sử dụng những lời khuyên dưới đây khi bạn soạn một bản mô tả công việc.

Tránh những điều chung chung
   Khi mô tả những nhiệm vụ và trách nhiệm mà bạn cần người lao động thực hiện thì cố gắng càng chi tiết càng tốt. Cân nhắc về những lợi ích mà người lao động sẽ mang lại cho tổ chức của bạn hoặc mang lại cho khách hàng của ban. Ví dụ đừng miêu tả một nhân viên cửa hàng video chỉ đơn giản là người sẽ "cho khách hàng thuê video". Thay vào đó, bạn sử dụng những từ như "sẽ trợ giúp khách hàng trong việc chọn các bộ phim, chia sẻ những hiểu biết của mình về các bộ phim đương đại hoặc cổ điển", bạn sẽ biết bạn cần một người yêu thích phim và có thể truyền sự ham thích của mình cho các khách hàng của bạn.

Đặt thứ tự ưu tiên
   Khi mà bạn đã tạo ra một danh sách các trách nhiệm và nhiệm vụ, hãy sắp xếp chúng theo thứ tự quan trọng. Hãy bắt đầu với các kỹ năng cơ bản của công việc sẽ được thực hiện. Bằng cách này bạn sẽ biết những kỹ năng nào cần cho việc thực hiện thành công công việc, điều gì cần thiết và điều gì trên thực tế có thể không thích hợp. Thuê lao động thường là công việc đòi hỏi phải có sự đánh đổi, vì thế việc đặt thứ tự ưu tiên sẽ giúp bạn quyết định cái mà bạn có thể chấp nhận hoặc không thể chấp nhận được.

Sử dụng các tiêu chí có thể đo được
   Hãy nói rõ cách thực hiện công việc mà bạn trông đợi ở nhân viên và tìm cách để định lượng các tiêu chí này bằng các con số và thời gian ngay khi có thể. Nếu không, bạn có thể đã thuê một người có thể thực hiện các nhiệm vụ theo yêu cầu nhưng với hiệu suất không cao hoặc làm không đến nơi đên chốn. Ví dụ, liệu một kế toán trưởng có phải quản lý một, bốn hoặc mười tài khoản cùng một lúc hay không? Một kế toán viên có cần phải cập nhật tài khoản phải thu hàng ngày, hàng tuần hay hàng tháng hay không?

Yêu cầu sự giúp đỡ
   Dành thời gian tư vấn những người khác trong cơ quan, những người sẽ quản lý hoặc làm cùng với người lao động mới để lấy ý kiến của họ về những nhiệm vụ chính mà người lao động mới sẽ đảm nhiệm. Những người làm việc trực tiếp với nhau thường sẽ biết rõ hơn về những kỹ năng làm việc hàng ngày cần có để thực hiện tốt công việc. Những ý kiến đó là vô cùng quý giá đối với bạn

(Theo Chúng Ta)

"Hãy dùng công tắc riêng biệt cho mỗi loại bóng đèn"

Doanh nghiệp gặp khó khăn gì, khó khăn nào là do nội tại, khó khăn nào là ngoại cảnh, công ty có khả năng giải quyết những vướng mắc nào...Là những điều lãnh đạo cần chia sẻ với nhân viên về khủng hoảng. "CEO chọn cách truyền thông khủng hoảng cho nhân viên như thế nào?" là câu hỏi nhận được nhiều ý kiến tham gia thảo luận, chia sẻ kinh nghiệm trong buổi trao đổi về: Lãnh đạo vượt khủng hoảng tại Ngày   nhân sự   Việt Nam 2013.

   "Hãy dùng công tắc riêng biệt cho mỗi loại bóng đèn"-ông Mạnh-Phó TGĐ tập đoàn Phú Thái chia sẻ. Ông cho rằng cách làm của doanh nghiệp Hải Yến (phát biểu tại hội nghị) là hoàn toàn hợp lý. Khi khủng hoảng xảy ra với doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp phải tìm cách chia sẻ bằng nhiều cách khác nhau cho nhân viên. Chia theo đối tượng: Tầm lãnh đạo, nhân viên tầm trung và nhân viên cấp dưới cũng là một cách làm hợp lý.

   Ông Nguyễn Thái Dũng, Phó Tổng giám đốc BigC cũng chia sẻ: Hệ thống big C hiện có hơn 10 nghìn nhân viên và trải rộng trên nhiều tỉnh thành. Không thể chia sẻ diện rộng về khủng hoảng cho lượng lớn nhân viên như vậy. Big C cũng chọn phương án chia sẻ theo từng cấp.

"Nhân viên họ rất "tinh". Họ cũng nhận biết được khủng hoảng chứ không đợi đến lúc chủ doanh nghiệp chia sẻ mới biết. Chính bởi thế, lãnh đạo công ty phải nói cho nhân viên biết hiện trạng của công ty hiện đang ra sao. Chia sẻ để nhân viên không quá lo lắng và mất dần niềm tin vào công ty. Lãnh đạo cần chia sẻ cho họ: doanh nghiệp gặp khó khăn gì, khó khăn nào là do nội tại doanh nghiệp, khó khăn nào là ngoại cảnh, công ty có khả năng giải quyết những vướng mắc nào..."

 Ông Trần Anh Vương là Chủ tịch HĐQT Thép Bắc Việt nói thêm: Tất nhiên, không thể chia sẻ với toàn bộ nhân viên với cùng nội dung. Tuy nhiên, lãnh đạo doanh nghiệp cần truyền thông và cam kết với những người cận kề mình nhất. Lãnh đạo cần tạo được niềm tin tái cấu trúc cho những người cận kề để họ có thể truyền đạt lại cho những nhân viên cấp dưới. Ông Vương ví von: "Đang cùng ngồi trên một con thuyền, gặp sóng gió thì phải tin vào thuyền trưởng thôi".
 
   Ông Lê Phụng Thắng-TGĐ Citicom chia sẻ thêm: Câu chuyện của chúng tôi là: Khi khủng hoảng xảy ra, chúng tôi gọi những người phụ trách các mảng công việc quan trọng nhất ngồi lại với nhau. Cãi nhau và tìm ra khó khăn. Những người này đi đến đồng thuận tìm ra hướng giải quyết cho công ty và họ được quyền nắm rõ bức tranh chi tiết của khủng hoảng và cách xử lý khủng hoảng. Còn, truyền thông chung ra cho toàn bộ nhân viên về khủng hoảng lại ở mức độ vừa phải để họ không hoang mang.
 
   Như vậy, câu hỏi về truyền thông khủng hoảng đã được các lãnh đạo doanh nghiệp lớn, bé đưa ra tháo gỡ. Nếu như các vấn đề khác có nhiều ý kiến trái chiều nhau thì trong vấn đề truyền thông khủng hoảng lại nhận được cách giải quyết khá giống nhau ở các doanh nghiệp. Đa phần đồng tình với câu nói của Phó TGĐ tập đoàn Phú Thái: "Hãy dùng công tắc riêng biệt cho mỗi loại bóng đèn".

Theo: cafef.Vn

Nhân viên sở hữu công việc cũng là một nét văn hóa - HR

Nhân viên sở hữu công việc cũng là một nét văn hóa

(HR) Khi giao dịch với một doanh nghiệp thông qua người chủ trực tiếp của doanh nghiệp đó, bạn có được trải nghiệm gì?

Có lẽ bạn thường được đánh giá cao và được tôn trọng như thể mình là khách hàng duy nhất. Thế nhưng khi phải làm việc trực tiếp với một nhân viên thì chưa chắc bạn được đối xử như thế. Làm thế nào để thu hẹp sự khác biệt ấy để khách hàng luôn có cảm giác mình là khách hàng đặc biệt và trung thành hơn với doanh nghiệp? Câu trả lời là hãy nuôi dưỡng văn hóa “ Sở hữu công việc” (OWNERSHIP) cho các nhân viên…

Khi được tôn trọng, đánh giá cao và đối xử như một khách hàng đặc biệt, khách hàng không chỉ muốn làm ăn lâu dài với doanh nghiệp mà còn kể lại cho bạn bè, người thân về những trải nghiệm tích cực của họ đối với doanh nghiệp. Điều đáng tiếc là trên thực tế các nhân viên của nhiều doanh nghiệp chỉ nhìn vai trò của họ trong một phạm vi hẹp, tức một chiều theo chức năng của họ. Chẳng hạn, một nhân viên bán hàng thì chỉ biết tập trung vào nhiệm vụ bán hàng. Còn một nhân viên kế toán thì chỉ quan tâm đến những con số.

Làm thế nào để các nhân viên có tinh thần sở hữu và suy nghĩ, hành động ra khỏi phạm vi trách nhiệm công việc của mình để hướng đến khách hàng nhiều hơn? Dưới đây là một số lời khuyên của các chuyên gia.

Trước tiên là xem lại chính mình. Hãy xem lại cách mà bạn - người chủ doanh nghiệp hay những nhà quản lý cấp cao - đang đối xử với các nhân viên của mình. Cách mà bạn đối xử với họ cũng là cách mà họ đối xử với khách hàng. Khi các sếp đối xử tốt với nhân viên của mình thì họ cũng sẽ làm điều tương tự đối với khách hàng.

Trao quyền cho nhân viên. Hãy trang bi cho nhân viên những kiến thức, kĩ năng và các công cụ cần thiết để họ có thể không chỉ làm tốt công việc của mình, mà còn có thể xử lý những công việc ngoài phạm vi của họ, nhất là những vấn đề liên quan đến các yêu cầu của khách hàng. Khi nhân viên được trao quyền, họ không cần phải tìm đến các cấp cao hơn, mà chủ động giải quyết các vắn đề phát sinh. Họ sẽ có được sự tự do để hành động và chịu trách nhiệm về kết quả. Khi mắc phải sai lầm, họ cũng chủ động tìm mọi cách để khắc phục.

Loại bỏ bớt các thủ tục ngăn cản nhân viên suy nghĩ và hành động như một người chủ. Thông thường, khi không hài lòng, khách hàng thường yêu cầu gặp bằng được chủ doanh nghiệp hay người quản lý cao nhất. Nhưng cuối cùng khách hàng cũng chẳng   nhân sự   đạt được kết quả tốt đẹp hơn so với những điều mà các nhân viên đã giải thích trước đó. Tại sao phải mất thời gian cho chuyện này?

Hãy nói với các nhân viên rằng họ phải giải quyết công việc như thể đang là chủ doanh nghiệp. Khi tin tường ở các nhân viên, sếp sẽ tạo cho họ sự tự tin và điều đó sẽ cải thiện đáng kề kết quả làm việc của họ. Nhưng để các nhân viên thật sụ chủ động giải quyết công việc doanh nghiệp cần phải cải tiến các quy trình, thủ tục và tạo điều kiện cho các nhân viên cắp dưới có thể ra quyết định nhiều hơn và quan trọng hơn trong công việc hằng ngày của họ.

Vấn đề truyền thông. Các nhân viên cần phải được cập nhật kịp thời về mọi chuyện đang diễn ra trong doanh nghiệp. Không có điều gì tồi tệ hơn chuyện một nhân viên khi nghe một khách hàng nào đó nói về doanh nghiệp của mình thì tỏ ra ngạc nhiên. Nên nhớ rằng các nhân viên cấp dưới chính là những người trực tiếp gặp gỡ khách hàng nhiều nhất. Họ cần phải có đủ thông tin cần thiết để trao đổi với khách hàng.

Tìm hiểu phản hồi của nhân viên. Các nhân viên là người hiểu rõ nhất, khách hàng thích điều gì và không hài lòng điều gì. Khi tận dụng được sức mạnh trí tuệ của nhân viên, doanh nghiệp có the hoạt động kinh doanh và đem đền cho khách hàng những điều mà họ thật sự mong muốn. Chính quá trình này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng, được đánh giá cao và là một thành viên quan trọng trong tổ chức.

Theo nguoilanhdao.Vn

Mạnh dạn thay đổi công việc

(VietQ.Vn) - Bạn là một nhà kinh doanh.Bạn muốn thay đổi công việc phù hợp với bản thân. Đừng lo lắng. Hãy suy nghĩ tích cực và mạnh dạn thực hiện.

Theo nghiên cứu của Hiệp hội Quản lý nguồn nhân lực (SHRM), khoảng 19% người lao động Mỹ không hài lòng với công việc của họ. Hầu hết các nhân viên đều muốn thay đổi một công việc mới ưu tiên các khoản bồi thường công bằng, an toàn lao động, có cơ hội để sử dụng kỹ năng của họ một cách hiệu quả, và có mối quan hệ tốt với cấp trên.



Bạn muốn có một công việc làm hài lòng bạn 81%. Sau đây là 4 lời khuyên từ các chuyên gia phát triển chuyên môn và nhân sự cho những ai muốn thay đổi công việc thành công.

Lời khuyên đầu tiên: Đừng để bị loại chỉ vì bộ hồ sơ

Chia sẻ gần đây của Laszlo Bock –lãnh đạo bộ phận nhân sự của Google đã thu hút nhiều người đọc trên mạng xã hội nghề nghiệp LinkedIn.Bài viết đề cập những sai lầm phổ biến nhất của ứng viên khi làm hồ sơ xin việc.

Sau đây là một số tiêu chuẩn cho hồ sơ của bạn.

Chính tả: Bạn nghĩ bạn sẽ không mắc phải lỗi chính tả bởi vì bạn liên tục sửa đổi? Hãy nghĩ lại. Bài chia sẻ đề cập "Thực tế, những người cẩn thận chuẩn bị hồ sơ xin việc lại đặc biệt dễ mắc lỗi này vì đó là kết quả của việc chỉnh sửa hồ sơ liên tục hết lần này đến lần khác.” Laszlo Bock khuyên nên đọc hồ sơ của bạn từ dưới lên để phát hiện từng lỗi nhỏ.

Độ dài: Bạn chỉ cần một trang sơ yếu lý lịch cho mười năm kinh nghiệm làm việc. Sơ yếu lý lịch dài hơn sẽ không được đọc, ông Bock nhắc nhở chúng ta rằng "mục đích duy nhất của một hồ sơ xin việc là để giúp bạn có được một cuộc phỏng vấn. "Vì vậy, không cần phải đề cập đến câu chuyện cuộc sống của bạn.

Bảo mật: Không cung cấp bất kỳ thông tin nào về công ty bạn đã từng làm việc nếu công ty đó đưa ra chính sách bảo mật. Một bản sơ yếu lý lịch như vậy ngay lập tức sẽ bị từ chối.

Mẹo thứ hai: Đừng để lo âu về việc thay đổi công việc lấn át bạn

Susan Biali, bác sĩ của trang Physical Today khuyến cáo, nên viết ra chính xác những gì bạn đang sợ. Một khi nỗi sợ hãi được liệt kê, rõ ràng ngay cả khi bạn gặp phải những tình huống tệ nhất của bạn thì đó cũng chưa phải là sự kết thúc.

Bà nhấn mạnh "Bất cứ lúc nào bạn ra ngoài vùng thoải mái của bạn,bạn sẽ cảm thấy lo lắng. Bạn cảm thấy lo lắng không có nghĩa là điều xấu sẽ xảy ra."Biali cũng đối chiếu kinh nghiệm cá nhân với sự lo lắng:" Hầu hết thời gian, lo lắng có nghĩa là một cái gì đó thực sự tuyệt vời đang xảy ra và rằng tôi đang di chuyển qua lãnh thổ mới theo những giấc mơ của tôi.

"Khi những thay đổi lớn đang diễn ra sẽ kèm theo sự lo lắng. Hãy nhớ: nhận ra nó, nhưng không cúi đầu trước nó.

Mẹo thứ ba: Không nói dối

Trong bài đăng trên LinkedIn của mình, Bock cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của trung thực khi nộp hồ sơ cho công việc mới.Nếu bạn đang mong muốn thay đổi công việc để sử dụng phù hợp hơn các kỹ năng, tài năng, và điểm tốt của bạn, bạn không còn lựa chọn nào khác là có một cái nhìn trung thực vào những yếu tố này. Làm thế nào để bạn có thể chọn một công việc thử thách nhưng ý nghĩa nếu như bạn không chắc chắn cái gì ý nghĩa và thách thức bạn?

Theo cố vấn lãnh đạo Kathleen O'Grady của công ty Raleigh Coaching, không bao giờ được thỏa hiệp về những giá trị đích thực của bạn. Cô phân tích "Nếu công việc bạn làm để kiếm sống một là giúp bạn tăng thu nhập bên cạnh đó còn là nghề có đạo đức tuyệt đối thì bạn đã tìm thấy tiếng gọi đích thực của cuộc sống của bạn. Đừng nghe người khác và hãy bắt đầu lắng nghe chính mình. Bạn chính là chuyên gia có trình độ duy nhất có thể dẫn dắt cuộc đời bạn. "

Mẹo thứ tư: Tự đánh giá bản thân

Nếu bạn có một thời gian khó khăn để tìm ra những gì bạn muốn thay vì những gì bạn phải làm, hãy sử dụng một trong rất nhiều bản tự đánh giá trực tuyến. Những câu đố được thiết kế đơn giản để giúp bạn suy nghĩ về những gì bạn thích, bạn thấy cuộc sống chuyên môn của bạn như thế nào,các kỹ năng của bạn ở đâu, và ngành công nghiệp thích hợp với bạn.

Thậm chí nếu bạn đã cảm thấy thoải mái trong ngành công nghiệp của bạn,việc xem xét lại giá trị cốt lõi, thế mạnh, và mục tiêu nghề nghiệp của bạn với một đánh giá đơn giản có thể sẽ có ích cho bạn.

Cuối cùng, tìm kiếm một công việc mới xứng đáng hơn thì trong tầm tay của bạn. Hãy suy nghĩ tích cực, đúng với giá trị của bạn, và thực hiện nó.

Ánh Nguyệt