Sưu tầm: việc làm trưởng phòng nhân viên
5 nghịch lý trong quản lý viên chức
Các nhà tư vấn không bao giờ khuyên bạn áp dụng kiểu quản lý nhân viên “ngược đời” như vậy. Thế nhưng, các doanh nghiệp của Nga lại thành công với lối quản lý đó.
“Trong quản lý nói chung, không nơi đâu những quan niệm truyền thống căn bản lại bắt rễ vững chắc bằng lĩnh vực quản trị viên chức. Và không lĩnh vực quản lý nào lại tồn tại ở mức độ đối nghịch gay gắt với thực tại đến vậy, đồng thời lại không hiệu quả đến mức như vậy” - Peter F. Druker đã viết đại ý như thế trong cuốn Management Challenges for the 21st Century (trợ thời dịch là “Những thử thách đối với nhà quản trị thế kỷ 21”).
Tính thủ cựu trong những nguyên tắc quản trị nhân sự thực sự đã làm nhiều nhà lãnh đạo e sợ. Thông thường, các công ty tập kết thông báo từ sách vở để xây dựng mô hình tiêu chuẩn: cách tuyển dụng , sắp đặt vị trí nhân viên và thúc đẩy công tác, công ty thời gian làm việc cho nhân viên, cách kiểm tra hiệu quả công việc… Rồi đến lúc nào đó họ lại bị chính những “chân lý” đó trói buộc đến mức trở thành lúng túng, không biết làm thế nào là hợp lý và điều gì được coi là đúng. Tỉ dụ, hiện tại, bất kỳ một giám đốc nhân sự nào cũng đều nói rằng, không nên tuyển họ hàng vào làm việc trong cơ quan mình, rằng, người tìm việc phải được chọn lọc dựa trên những đề nghị khắt khe về chuyên môn, thậm chí nếu không tuyển được người đáp ứng được tất cả các đề xuất, người ta ưng ý cả những người tìm việc hơi kém hơn. Quan điểm đó cũng là kết quả nghiên cứu và kinh nghiệm của nhiều cơ quan.
Không ai phủ nhận tính công bằng trong lối hành xử theo kiểu truyền thống đó. Nhưng không hiểu tại sao, việc tuyển nhân sự theo những cách “không tiêu chuẩn” lại luôn gây nên phản ứng mạnh mẽ. Các nhà tham mưu cho rằng, đó là cái cớ gây ra tranh luận và rồi mọi người sẽ dần bỏ đi.
Trong lúc các tập đoàn phương Tây còn mải lo chỉnh sửa chính sách nhân viên, cân nhắc kỹ lưỡng từng bước đi, thì các công ty Nga đã mạnh dạn thí nghiệm những sơ đồ quản trị độc đáo theo cách riêng của mình. Nhìn bề ngoài, có vẻ ban lãnh đạo đã sai trái. Ngoài ra, công tác kinh doanh của họ lại phát triển rất tốt. Hẳn nhiên cũng cần nói thêm rằng, không phải bao giờ những cách làm này cũng mang lại hiệu quả như mong muốn, trái lại rất có thể sẽ gây thiệt hại cho tổ chức. Nhưng dù sao chúng ta cũng thử nhìn cảnh huống theo cách mới và tìm hiểu vấn đề xem sao.
1. Yếu tố: sức ép công tác. Ý tưởng: nghỉ ngơi thêm một chút cũng không sao
Giám đốc điều hành nhà xuất bản Game(land) Dmitri Agarunov chẳng mấy khi có mặt tại văn phòng. Các nhân sự cũng không thể biêt chắc rằng lúc nào ông sẽ đến. Đối với phần nhiều các doanh nghiệp khác, chuyện này có vẻ không bình thường, nhưng ở Game(land), nó lại chẳng làm ai kinh ngạc cả. Nhân tố giờ giấc và sức ép công tác ở nơi đây không gò bó nghiêm ngặt như ở những nơi khác.
Dmitri Agarunov nói: “nói chung tôi không tin lắm lối làm việc hùng hục. Tôi thích kiểu lao động thông minh, tức là cần lao nhẹ nhõm, nồng hậu và mang tính sáng tạo”. Ông cũng từng bước đưa tư tưởng này vào đường lối quản lý viên chức ở cơ quan mình với ý kiến chính là tăng tối đa thời kì rảnh rang cho nhân viên. Để có thể đạt được kết quả chuyên môn cao và hoàn thành những mục tiêu đã đặt ra, mọi người cần phải được ngơi nghỉ đầy đủ. Bản thân Dmitri Agarunov mỗi năm đều nghỉ phép chí ít là 12 tuần, những nhân viên dưới quyền ông cũng nghỉ không dưới 8 tuần. Lãnh đạo cơ quan này rút ngắn giờ làm việc xuống còn 35 giờ/ tuần. Nhà xuất bản chỉ đề nghị những công việc trong ngày cần phải được thực hành xong trong 7 tiếng, kể cả giờ nghỉ trưa, song song, cho phép các nhóm làm việc với mức độ độc lập cao nhất. Đổi lại tất cả những ưu đãi đó, Game(land) chỉ đòi hỏi một thứ: lòng nồng hậu với công việc. Và hiệu quả đã được chứng minh bằng năng suất cần lao: hồ hết các kế hoạch đặt ra đều hoàn tất, phần lớn các tạp chí đã nhanh chóng tự hoàn vốn chỉ trong thời kì rất ngắn.
2. Nguyên tố: sức ép công tác. Ý tưởng: công việc ngập đầu
Tổ chức “Ruyan” từ lâu đã tin theo quan điểm thách thức khả năng con người. Họ cho rằng làm việc với thời kì tối đa và sức lực con người tối đa một mực sẽ đạt được kết quả cao nhất, đặc biệt vào thời khắc phát động một dự án mới. Những công ty khác thường sợ rủi ro nên khi khởi đầu một dự án mới, người ta hay chọn những nhân viên giàu kinh nghiệm cho … chắc ăn. Ở “Ruyan” lại khác. Khi giao cho nhân sự công việc khó khăn, thỉnh thoảng cả những kế hoạch dang dở, ban lãnh đạo đã trình bày lòng tin đối với viên chức của mình. Và họ đã không nhầm.
Thí dụ, phó chủ tịch “Ruyan” Vladimir Monitchu kể, ông đã từng được giao nhiệm vụ mở nhà hàng “Expeditsia”. Nhiệm vụ phải hoàn thành sớm, trong khi ông chưa hề có chút kinh nghiệm hay mối quan hệ nào trong lĩnh vực này. Ông cùng các cộng sự đã tự đi thăm dò thị trường, tự tìm nhà cung cấp thực phẩm, tự nghiên cứu các công thức chế biến món ăn, tự xây dựng menu…
Yêu cầu nhân viên làm việc với cường độ bao tay nhất, đơn vị sẽ nhận được “món lời” chẳng thể chối ôm đồm là thành viên của các dự án phức tạp được phép mô tả hết tiềm lực của mình. Đổi lại, họ hoàn toàn chịu nghĩa vụ đối với nhiệm vụ được giao, và nhờ đó, họ có cơ hội thăng tiến nhanh trong cơ quan.
Những người thường xuyên học được cách giải quyết các nhiệm vụ khó khăn ở một đơn vị ít khi có ý định muốn rời khỏi đơn vị đó. Lại có nhiều người không thể làm việc trong những môi trường “thường ngày”, như viên chức của “Ruyan” vẫn nói, áp lực công việc đối với họ như một thứ thuốc phiện: nhiệm vụ càng khó khăn, thực hiện càng thú vị.
3. Nhân tố: tuyển dụng . Ý tưởng: chỉ kết nạp “siêu nhân”
Người sáng lập, đồng thời là giám đốc nghệ thuật “Studio Artemia Lebedeva” cho rằng, trong đơn vị của ông không được phép có nhân viên kém cỏi, thậm chí đến những vị trí bình thường nhất ông cũng cố tìm cho được anh tài. Ông nói: “Đối với những vị trí thuộc hàng không quan yếu lắm, chúng tôi cũng luôn đưa ra đề nghị cao tương đương như đối với người tìm việc vào vị trí giám đốc ở nơi khác. Bởi vậy, chúng tôi không bao giờ nhận những kẻ tầm thường hay cơ hội muốn được “ăn theo” tiếng tăm thương hiệu chúng tôi”.
Có người cho rằng, ở “Studio Artemia Lebedeva” người ta không biết gì về vấn đề “siêu người tìm việc”, cũng như chơi biết rằng trình độ cao hơn mức công tác đòi hỏi sẽ chẳng có lợi gì cho tổ chức. Đa số các kỹ năng này không được sử dụng, nhân viên dần dần buồn chán và rốt cục sẽ bỏ đi. Theo Lebedev, quan điểm đó hoàn toàn sai lầm. Ông nói: “Đúng là có đến gần 1/2 nhân sự mới đi khỏi, nhưng không phải vì họ biết làm quá nhiều thứ, mà có lẽ ngược lại. Hiểu biết không bao giờ là thừa cả. Một nhà thiết kế cần rất nhiều kiến thức trong nhiều lĩnh vực khác nhau và anh ta cần biết ứng dụng chúng trong công tác. Ngoại giả chỉ có 5% trong số những nhân sự mới làm được điều đó”.
Ví dụ, gần đây, khi cần tìm người thiết kế trang web, Lebedev đặt ra cho các ứng viên những bài tập thật lạ thường: biểu lộ trên trang chủ sự chuyển dịch thời kì từ mùa hè sang mùa đông. Các ứng viên phải tự làm việc, cơ quan không giảng giải gì thêm. Vậy mà chỉ sau thời gian ngắn, người ta đã tìm được “siêu nhân” đó.
Ở đơn vị của Lebedev có lẽ chỉ đối với mỗi vị trí đầu bếp là không cần đặt ra những yêu cầu cao đến vậy.
4. Nhân tố: tuyển dụng. Ý tưởng: thay nhân sự …theo kế hoạch
Làm cách nào để phòng nhân viên có thể cung cấp đủ mỗi tháng hàng bao nhiêu nhân viên? Phó Giám đốc nhân viên doanh nghiệp CBOSS Roman Safronov nói, bộ phận của ông có thể cung ứng được 150 chỗ làm mỗi tháng trong khoảng vài năm liền mà không cần tìm đến các trọng điểm môi giới việc làm.
Sự luân chuyển ở tổ chức CBOSS chiếm đến 25-30% tổng số nhân viên toàn cơ quan, nhưng Roman Safronov coi đó là chuyện thường thấy trong toàn ngành, có điều cần phải “chống chọi” với việc đó bằng các kế hoạch khuyến khích làm việc bên cạnh các chương trình tập huấn tay nghề. Ví dụ, năm 2003, ở CBOSS có 600 nhân viên, đến nay con số đã là 2500. Để có thể bảo đảm duy trì lượng nhân viên cấp thiết, đơn vị không chỉ chăm lo cho các chuyên gia cấp cao mà còn để ý đến cả những cộng tác viên trẻ, những người khi mới vào đơn vị đã sẵn sàng làm việc rất nồng nhiệt mà không hẳn vì lương cao.
“Nhiều công ty trong lĩnh vực công nghệ từ lâu đã buộc phải làm việc với những kỹ sư hay chuyên viên có sẵn trên thị trường cần lao. Kinh nghiệm làng nhàng của đa số người tìm việc ở trong khoảng 5-7 năm. Tuy nhiên ở đây hầu như chơi có chuyên viên cao cấp. Bởi thế, tìm những nhân sự có chuyên môn rất khó. Nếu tổ chức chịu thương chịu khó tuyển người và dạy nghề cho họ, so với việc tìm một nhân sự có trình độ cao, phí sẽ thấp hơn rất nhiều lần”- Roman Safronov nói. Cách làm của ông là, duyệt vòng sơ tuyển bằng trắc nghiệm, chọn những người có khả năng, kỹ năng và hiểu biết để sau đó có thể dạy nghề ngay tại vị trí làm việc. Sau đó, những người được chọn sẽ phải trả lời các câu hỏi trắc nghiệm mang tính chuyên môn cao hơn, được phỏng vấn trực tiếp để kiểm tra chừng độ thông minh và phải trải qua một số trắc nghiệm tâm lý.
5. Nguyên tố: tuyển dụng. Ý tưởng: đặt cược vào những nhân sự có quan hệ họ hàng
Chủ tịch ABBYY Software House, thành viên hội đồng giám đốc Cybiko, sở hữu FAQ-Cafе Creative Studio, David Yan là người nhiều tham vọng. Có lần, chỉ vì cố hoàn tất công việc đúng hạn, ông đã phải ngồi lỳ 4 ngày bên máy vi tính mà không hề chợp mắt. Sau đó, ông nhận ra rằng chính công tác găng đã tác động đến cuộc sống gia đình. Muốn giải quyết không khó, chỉ cần đổi thay nếp suy nghĩ cũ rằng các thành viên trong gia đình không nên làm việc cùng nhau ở chung một chỗ.
Hiện tại, không có nhà tư vấn nhân viên nào khuyên các cơ quan nhận họ hàng vào làm việc. Các tổ chức hiện đại chú ý đầu tiên đến chừng độ chuyên nghiệp của ứng viên, đôi khi, đề ra những quy định nội bộ cấm không được có những quan hệ mang tính gia đình ở nơi làm việc. Bên cạnh đó, ông chủ tịch ABBYY đã bỏ ngoài tai những ý kiến đó.
“Tôi không ưng ý quan điểm cho rằng vợ chồng không nên làm việc cùng một tổ chức. Tôi và vợ tôi Aliona (phó chủ tịch về phát triển kinh doanh của ABBYY Software) cảm thấy không có gì là bất luôn tiện, dù rằng chúng tôi cùng làm việc từ năm 1990. Bởi thế, nếu phải chọn lấy một giữa 2 ứng viên giỏi theo kiểu “người tám lạng, kẻ nửa cân”, tôi sẽ chọn vợ hoặc chồng của nhân viên đang làm trong công ty. Cho đến bây chừ, tôi vẫn chỉ nghĩ đơn giản, nếu bạn dành thời kì cho công việc nhiều hơn cho gia đình, hoặc gia đình sẽ vỡ, hoặc sẽ phải trở thành một phần của công tác. Tốt nhất là chọn cách thứ hai”- David Yan nói.
Có vẻ như ở đây, chỗ làm có đủ cho tất cả những ai muốn làm việc cùng nhau. Ngày nay, gần 80% các lãnh đạo cấp cao ở công ty này (ở ABBYY có đến hơn 550 nhân viên ở 6 quốc gia trên toàn cầu) đang làm việc cùng với người thân, họ hàng. “Chúng tôi luôn phản đối nhân tố gia đình nếu điều này đi trái lại những đòi hỏi về chuyên môn, nhưng mặt khác, chúng tôi không cố tình ngăn cản việc nhận những người cùng gia đình vào làm việc”- David Yan giải thích. Cho đến bữa nay, ông vẫn không có than phiền gì về vấn đề viên chức ở ABBYY.
Thay cho lời kết
Nhân viên là nguồn vốn to nhất của một tổ chức và lực lượng này biểu hiện đầy đủ nét đặc trưng cũng như tiềm lực của cơ quan. Còn văn hóa cơ quan lại giao hội ở những người đứng đầu. Nếu bạn không muốn làm việc bên cạnh một ông xếp “khó ưa” thì cũng không nên tự ép mình ở lại đó.
Tất nhiên tổ chức nào cũng phải đổ rất nhiều công sức mới có thể xây dựng được một tập thể đoàn kết, vững mạnh. Để làm được điều đó cần cả những cố gắng bên ngoài văn phòng, ngoài giờ hành chính, ở những cuộc dạo chơi hay dã ngoại. Một giám đốc nhân sự, bằng kinh nghiệm bản thân, luôn phải xác định rõ ràng, dù thành phần viên chức thế nào thì từng thành viên trong đó cũng phải đáp ứng được đầy đủ các đề xuất chuyên môn, làm việc hiệu quả và là những con người luôn tự tín và đáng tin. Khi mọi viên chức đều hài lòng với công tác và bầu không khí cũng như những mối quan hệ trong doanh nghiệp, khi mục đích chung cuộc là kết quả kinh doanh của đơn vị tăng trưởng tốt, là lúc chính sách viên chức của cơ quan đã đi đúng hướng.
Quantri.Vn
5 nghịch lý trong quản lý viên chức
Các nhà tư vấn không bao giờ khuyên bạn áp dụng kiểu quản lý nhân viên “ngược đời” như vậy. Thế nhưng, các doanh nghiệp của Nga lại thành công với lối quản lý đó.
“Trong quản lý nói chung, không nơi đâu những quan niệm truyền thống căn bản lại bắt rễ vững chắc bằng lĩnh vực quản trị viên chức. Và không lĩnh vực quản lý nào lại tồn tại ở mức độ đối nghịch gay gắt với thực tại đến vậy, đồng thời lại không hiệu quả đến mức như vậy” - Peter F. Druker đã viết đại ý như thế trong cuốn Management Challenges for the 21st Century (trợ thời dịch là “Những thử thách đối với nhà quản trị thế kỷ 21”).
Tính thủ cựu trong những nguyên tắc quản trị nhân sự thực sự đã làm nhiều nhà lãnh đạo e sợ. Thông thường, các công ty tập kết thông báo từ sách vở để xây dựng mô hình tiêu chuẩn: cách tuyển dụng , sắp đặt vị trí nhân viên và thúc đẩy công tác, công ty thời gian làm việc cho nhân viên, cách kiểm tra hiệu quả công việc… Rồi đến lúc nào đó họ lại bị chính những “chân lý” đó trói buộc đến mức trở thành lúng túng, không biết làm thế nào là hợp lý và điều gì được coi là đúng. Tỉ dụ, hiện tại, bất kỳ một giám đốc nhân sự nào cũng đều nói rằng, không nên tuyển họ hàng vào làm việc trong cơ quan mình, rằng, người tìm việc phải được chọn lọc dựa trên những đề nghị khắt khe về chuyên môn, thậm chí nếu không tuyển được người đáp ứng được tất cả các đề xuất, người ta ưng ý cả những người tìm việc hơi kém hơn. Quan điểm đó cũng là kết quả nghiên cứu và kinh nghiệm của nhiều cơ quan.
Không ai phủ nhận tính công bằng trong lối hành xử theo kiểu truyền thống đó. Nhưng không hiểu tại sao, việc tuyển nhân sự theo những cách “không tiêu chuẩn” lại luôn gây nên phản ứng mạnh mẽ. Các nhà tham mưu cho rằng, đó là cái cớ gây ra tranh luận và rồi mọi người sẽ dần bỏ đi.
Trong lúc các tập đoàn phương Tây còn mải lo chỉnh sửa chính sách nhân viên, cân nhắc kỹ lưỡng từng bước đi, thì các công ty Nga đã mạnh dạn thí nghiệm những sơ đồ quản trị độc đáo theo cách riêng của mình. Nhìn bề ngoài, có vẻ ban lãnh đạo đã sai trái. Ngoài ra, công tác kinh doanh của họ lại phát triển rất tốt. Hẳn nhiên cũng cần nói thêm rằng, không phải bao giờ những cách làm này cũng mang lại hiệu quả như mong muốn, trái lại rất có thể sẽ gây thiệt hại cho tổ chức. Nhưng dù sao chúng ta cũng thử nhìn cảnh huống theo cách mới và tìm hiểu vấn đề xem sao.
1. Yếu tố: sức ép công tác. Ý tưởng: nghỉ ngơi thêm một chút cũng không sao
Giám đốc điều hành nhà xuất bản Game(land) Dmitri Agarunov chẳng mấy khi có mặt tại văn phòng. Các nhân sự cũng không thể biêt chắc rằng lúc nào ông sẽ đến. Đối với phần nhiều các doanh nghiệp khác, chuyện này có vẻ không bình thường, nhưng ở Game(land), nó lại chẳng làm ai kinh ngạc cả. Nhân tố giờ giấc và sức ép công tác ở nơi đây không gò bó nghiêm ngặt như ở những nơi khác.
Dmitri Agarunov nói: “nói chung tôi không tin lắm lối làm việc hùng hục. Tôi thích kiểu lao động thông minh, tức là cần lao nhẹ nhõm, nồng hậu và mang tính sáng tạo”. Ông cũng từng bước đưa tư tưởng này vào đường lối quản lý viên chức ở cơ quan mình với ý kiến chính là tăng tối đa thời kì rảnh rang cho nhân viên. Để có thể đạt được kết quả chuyên môn cao và hoàn thành những mục tiêu đã đặt ra, mọi người cần phải được ngơi nghỉ đầy đủ. Bản thân Dmitri Agarunov mỗi năm đều nghỉ phép chí ít là 12 tuần, những nhân viên dưới quyền ông cũng nghỉ không dưới 8 tuần. Lãnh đạo cơ quan này rút ngắn giờ làm việc xuống còn 35 giờ/ tuần. Nhà xuất bản chỉ đề nghị những công việc trong ngày cần phải được thực hành xong trong 7 tiếng, kể cả giờ nghỉ trưa, song song, cho phép các nhóm làm việc với mức độ độc lập cao nhất. Đổi lại tất cả những ưu đãi đó, Game(land) chỉ đòi hỏi một thứ: lòng nồng hậu với công việc. Và hiệu quả đã được chứng minh bằng năng suất cần lao: hồ hết các kế hoạch đặt ra đều hoàn tất, phần lớn các tạp chí đã nhanh chóng tự hoàn vốn chỉ trong thời kì rất ngắn.
2. Nguyên tố: sức ép công tác. Ý tưởng: công việc ngập đầu
Tổ chức “Ruyan” từ lâu đã tin theo quan điểm thách thức khả năng con người. Họ cho rằng làm việc với thời kì tối đa và sức lực con người tối đa một mực sẽ đạt được kết quả cao nhất, đặc biệt vào thời khắc phát động một dự án mới. Những công ty khác thường sợ rủi ro nên khi khởi đầu một dự án mới, người ta hay chọn những nhân viên giàu kinh nghiệm cho … chắc ăn. Ở “Ruyan” lại khác. Khi giao cho nhân sự công việc khó khăn, thỉnh thoảng cả những kế hoạch dang dở, ban lãnh đạo đã trình bày lòng tin đối với viên chức của mình. Và họ đã không nhầm.
Thí dụ, phó chủ tịch “Ruyan” Vladimir Monitchu kể, ông đã từng được giao nhiệm vụ mở nhà hàng “Expeditsia”. Nhiệm vụ phải hoàn thành sớm, trong khi ông chưa hề có chút kinh nghiệm hay mối quan hệ nào trong lĩnh vực này. Ông cùng các cộng sự đã tự đi thăm dò thị trường, tự tìm nhà cung cấp thực phẩm, tự nghiên cứu các công thức chế biến món ăn, tự xây dựng menu…
Yêu cầu nhân viên làm việc với cường độ bao tay nhất, đơn vị sẽ nhận được “món lời” chẳng thể chối ôm đồm là thành viên của các dự án phức tạp được phép mô tả hết tiềm lực của mình. Đổi lại, họ hoàn toàn chịu nghĩa vụ đối với nhiệm vụ được giao, và nhờ đó, họ có cơ hội thăng tiến nhanh trong cơ quan.
Những người thường xuyên học được cách giải quyết các nhiệm vụ khó khăn ở một đơn vị ít khi có ý định muốn rời khỏi đơn vị đó. Lại có nhiều người không thể làm việc trong những môi trường “thường ngày”, như viên chức của “Ruyan” vẫn nói, áp lực công việc đối với họ như một thứ thuốc phiện: nhiệm vụ càng khó khăn, thực hiện càng thú vị.
3. Nhân tố: tuyển dụng . Ý tưởng: chỉ kết nạp “siêu nhân”
Người sáng lập, đồng thời là giám đốc nghệ thuật “Studio Artemia Lebedeva” cho rằng, trong đơn vị của ông không được phép có nhân viên kém cỏi, thậm chí đến những vị trí bình thường nhất ông cũng cố tìm cho được anh tài. Ông nói: “Đối với những vị trí thuộc hàng không quan yếu lắm, chúng tôi cũng luôn đưa ra đề nghị cao tương đương như đối với người tìm việc vào vị trí giám đốc ở nơi khác. Bởi vậy, chúng tôi không bao giờ nhận những kẻ tầm thường hay cơ hội muốn được “ăn theo” tiếng tăm thương hiệu chúng tôi”.
Có người cho rằng, ở “Studio Artemia Lebedeva” người ta không biết gì về vấn đề “siêu người tìm việc”, cũng như chơi biết rằng trình độ cao hơn mức công tác đòi hỏi sẽ chẳng có lợi gì cho tổ chức. Đa số các kỹ năng này không được sử dụng, nhân viên dần dần buồn chán và rốt cục sẽ bỏ đi. Theo Lebedev, quan điểm đó hoàn toàn sai lầm. Ông nói: “Đúng là có đến gần 1/2 nhân sự mới đi khỏi, nhưng không phải vì họ biết làm quá nhiều thứ, mà có lẽ ngược lại. Hiểu biết không bao giờ là thừa cả. Một nhà thiết kế cần rất nhiều kiến thức trong nhiều lĩnh vực khác nhau và anh ta cần biết ứng dụng chúng trong công tác. Ngoại giả chỉ có 5% trong số những nhân sự mới làm được điều đó”.
Ví dụ, gần đây, khi cần tìm người thiết kế trang web, Lebedev đặt ra cho các ứng viên những bài tập thật lạ thường: biểu lộ trên trang chủ sự chuyển dịch thời kì từ mùa hè sang mùa đông. Các ứng viên phải tự làm việc, cơ quan không giảng giải gì thêm. Vậy mà chỉ sau thời gian ngắn, người ta đã tìm được “siêu nhân” đó.
Ở đơn vị của Lebedev có lẽ chỉ đối với mỗi vị trí đầu bếp là không cần đặt ra những yêu cầu cao đến vậy.
4. Nhân tố: tuyển dụng. Ý tưởng: thay nhân sự …theo kế hoạch
Làm cách nào để phòng nhân viên có thể cung cấp đủ mỗi tháng hàng bao nhiêu nhân viên? Phó Giám đốc nhân viên doanh nghiệp CBOSS Roman Safronov nói, bộ phận của ông có thể cung ứng được 150 chỗ làm mỗi tháng trong khoảng vài năm liền mà không cần tìm đến các trọng điểm môi giới việc làm.
Sự luân chuyển ở tổ chức CBOSS chiếm đến 25-30% tổng số nhân viên toàn cơ quan, nhưng Roman Safronov coi đó là chuyện thường thấy trong toàn ngành, có điều cần phải “chống chọi” với việc đó bằng các kế hoạch khuyến khích làm việc bên cạnh các chương trình tập huấn tay nghề. Ví dụ, năm 2003, ở CBOSS có 600 nhân viên, đến nay con số đã là 2500. Để có thể bảo đảm duy trì lượng nhân viên cấp thiết, đơn vị không chỉ chăm lo cho các chuyên gia cấp cao mà còn để ý đến cả những cộng tác viên trẻ, những người khi mới vào đơn vị đã sẵn sàng làm việc rất nồng nhiệt mà không hẳn vì lương cao.
“Nhiều công ty trong lĩnh vực công nghệ từ lâu đã buộc phải làm việc với những kỹ sư hay chuyên viên có sẵn trên thị trường cần lao. Kinh nghiệm làng nhàng của đa số người tìm việc ở trong khoảng 5-7 năm. Tuy nhiên ở đây hầu như chơi có chuyên viên cao cấp. Bởi thế, tìm những nhân sự có chuyên môn rất khó. Nếu tổ chức chịu thương chịu khó tuyển người và dạy nghề cho họ, so với việc tìm một nhân sự có trình độ cao, phí sẽ thấp hơn rất nhiều lần”- Roman Safronov nói. Cách làm của ông là, duyệt vòng sơ tuyển bằng trắc nghiệm, chọn những người có khả năng, kỹ năng và hiểu biết để sau đó có thể dạy nghề ngay tại vị trí làm việc. Sau đó, những người được chọn sẽ phải trả lời các câu hỏi trắc nghiệm mang tính chuyên môn cao hơn, được phỏng vấn trực tiếp để kiểm tra chừng độ thông minh và phải trải qua một số trắc nghiệm tâm lý.
5. Nguyên tố: tuyển dụng. Ý tưởng: đặt cược vào những nhân sự có quan hệ họ hàng
Chủ tịch ABBYY Software House, thành viên hội đồng giám đốc Cybiko, sở hữu FAQ-Cafе Creative Studio, David Yan là người nhiều tham vọng. Có lần, chỉ vì cố hoàn tất công việc đúng hạn, ông đã phải ngồi lỳ 4 ngày bên máy vi tính mà không hề chợp mắt. Sau đó, ông nhận ra rằng chính công tác găng đã tác động đến cuộc sống gia đình. Muốn giải quyết không khó, chỉ cần đổi thay nếp suy nghĩ cũ rằng các thành viên trong gia đình không nên làm việc cùng nhau ở chung một chỗ.
Hiện tại, không có nhà tư vấn nhân viên nào khuyên các cơ quan nhận họ hàng vào làm việc. Các tổ chức hiện đại chú ý đầu tiên đến chừng độ chuyên nghiệp của ứng viên, đôi khi, đề ra những quy định nội bộ cấm không được có những quan hệ mang tính gia đình ở nơi làm việc. Bên cạnh đó, ông chủ tịch ABBYY đã bỏ ngoài tai những ý kiến đó.
“Tôi không ưng ý quan điểm cho rằng vợ chồng không nên làm việc cùng một tổ chức. Tôi và vợ tôi Aliona (phó chủ tịch về phát triển kinh doanh của ABBYY Software) cảm thấy không có gì là bất luôn tiện, dù rằng chúng tôi cùng làm việc từ năm 1990. Bởi thế, nếu phải chọn lấy một giữa 2 ứng viên giỏi theo kiểu “người tám lạng, kẻ nửa cân”, tôi sẽ chọn vợ hoặc chồng của nhân viên đang làm trong công ty. Cho đến bây chừ, tôi vẫn chỉ nghĩ đơn giản, nếu bạn dành thời kì cho công việc nhiều hơn cho gia đình, hoặc gia đình sẽ vỡ, hoặc sẽ phải trở thành một phần của công tác. Tốt nhất là chọn cách thứ hai”- David Yan nói.
Có vẻ như ở đây, chỗ làm có đủ cho tất cả những ai muốn làm việc cùng nhau. Ngày nay, gần 80% các lãnh đạo cấp cao ở công ty này (ở ABBYY có đến hơn 550 nhân viên ở 6 quốc gia trên toàn cầu) đang làm việc cùng với người thân, họ hàng. “Chúng tôi luôn phản đối nhân tố gia đình nếu điều này đi trái lại những đòi hỏi về chuyên môn, nhưng mặt khác, chúng tôi không cố tình ngăn cản việc nhận những người cùng gia đình vào làm việc”- David Yan giải thích. Cho đến bữa nay, ông vẫn không có than phiền gì về vấn đề viên chức ở ABBYY.
Thay cho lời kết
Nhân viên là nguồn vốn to nhất của một tổ chức và lực lượng này biểu hiện đầy đủ nét đặc trưng cũng như tiềm lực của cơ quan. Còn văn hóa cơ quan lại giao hội ở những người đứng đầu. Nếu bạn không muốn làm việc bên cạnh một ông xếp “khó ưa” thì cũng không nên tự ép mình ở lại đó.
Tất nhiên tổ chức nào cũng phải đổ rất nhiều công sức mới có thể xây dựng được một tập thể đoàn kết, vững mạnh. Để làm được điều đó cần cả những cố gắng bên ngoài văn phòng, ngoài giờ hành chính, ở những cuộc dạo chơi hay dã ngoại. Một giám đốc nhân sự, bằng kinh nghiệm bản thân, luôn phải xác định rõ ràng, dù thành phần viên chức thế nào thì từng thành viên trong đó cũng phải đáp ứng được đầy đủ các đề xuất chuyên môn, làm việc hiệu quả và là những con người luôn tự tín và đáng tin. Khi mọi viên chức đều hài lòng với công tác và bầu không khí cũng như những mối quan hệ trong doanh nghiệp, khi mục đích chung cuộc là kết quả kinh doanh của đơn vị tăng trưởng tốt, là lúc chính sách viên chức của cơ quan đã đi đúng hướng.
Quantri.Vn
