Những điều cần biết về công cụ BSC

 BSC là một trong những công cụ quản trị chiến lược có ảnh hưởng lớn trên toàn thế giới. Trong bài viết này, cùng thegioinhansu.net khám phá về BSC nhé!

1. BSC là gì? 

Khái niệm của Thẻ điểm cân bằng (BSC) như sau: 

“BSC là một hệ thống quản lý được phát triển để giúp một tổ chức thiết lập, theo dõi và thực hiện chiến lược kinh doanh”.

Vai trò của BSC là một hệ thống quản lý, một hệ thống đo lường và một công cụ trao đổi thông tin. 

2. Cấu trúc của mô hình BSC

Mô hình BSC được thiết lập bởi 4 yếu tố: 

• Khách hàng (Customer) 
• Tài chính (Financial) 
• Quá trình nội bộ (Internal Business Processes) 
• Học tập và phát triển (Learning and Growth) 

4 yếu tố này không hoạt động riêng lẻ mà có sự liên hệ, gắn kết với nhau trong từng giai đoạn triển khai BSC. 

3. Ưu và nhược điểm của Thẻ điểm cân bằng (BSC) 

Bất kỳ hệ thống nào dù hoàn thiện đến đâu cũng có ưu và nhược điểm và không ngoại trừ BSC. 

3.1 Ưu điểm của BSC: 

- BSC mang lại cấu trúc của chiến lược

- BSC giúp truyền thống chiến lược dễ dàng hơn

- BSC gắn kết các dự án với nhau

- BSC liên kết các phòng ban, bộ phận

- BSC cải thiện hiệu suất báo cáo

- BSC giúp nhân viên nhận ra các mục tiêu cá nhân liên kết với chiến lược tổ chức như thế nào

3.2 Nhược điểm của BSC: 

- BSC cần sự hỗ trợ từ lãnh đạo để thành công

- BSC không nên được sao chép chính xác từ các ví dụ

- Vấn đề khi quản lý thủ công

Mong rằng với bài viết này, bạn đã hiểu hơn về công cụ quản trị BSC. Nhìn chung đây là hệ thống khá toàn diện và sẽ phát huy hiệu quả tốt nếu được áp dụng đúng cách, phù hợp với tình hình và thực trạng hiện tại của doanh nghiệp. 

Bốn khía cạnh trong Thẻ điểm cân bằng (BSC)

 Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một mô hình được hình thành bởi 4 yếu tố: khách hàng, tài chính, quy trình nội bộ và học tập & phát triển. Trong bài viết này cùng tìm hiều về bốn khía cạnh này nhé!

1. Thước đo khách hàng

Có thể nói khách hàng là "nguồn sống", là nhân tố trực tiếp ảnh hưởng đến sự sống còn của doanh nghiệp. Bởi vì họ là người sẽ tạo nên doanh thu cả hiện tạo và trong tương lai. Do đó, đáp ứng nhu cầu, làm khách hàng thỏa mãn và sự trung thành của họ chính là thành công của doang nghiệp. 

BSC theo thước đo khách hàng dùng để đo lường thông qua việc giám sát mức độ thỏa mãn, hài lòng của khách hàng. Ví dụ: kiểm tra xem liệu các hoạt động có đáp ứng nhu cầu của khách hàng đòi hỏi hay không?, số lượng khách hàng mới là bao nhiêu?, mức độ hứng thú của khách hàng với sản phẩm như thế nào?, ... 

2. Thước đo tài chính 

Thước đo tài chính trong BSC dùng để đo lường, kiểm tra các kết quả về mặt tài chính. Tài chính bao gồm vốn, lợi nhuận, tăng trưởng, dòng tiền hoạt động, hệ số vòng quay hàng tồn kho, ... Bên cạnh đó, thước đo này còn có chỉ tiêu khác như chi phí cố định, chi phí khấu hao, doanh thu, ... 

3. Thước đo quá trình nội bộ

Một doanh nghiệp có thể hoạt động trơn tru phải nhờ vào quá trình làm việc, vận hành và kết hợp của nhân viên. Thước đo này giúp doanh nghiệp tự đánh giá, rà soát và rút ra bài học. 

Thước đo quá trình nội bộ giúp đo lường chỉ số trong quá trình trọng tâm ở trong doanh nghiệp như hiệu suất, tỷ lệ sai sót, thời gian chu trình, ... 

4. Thước đo học tập và phát triển

Thước đo này là cách thức doanh nghiệp hướng dẫn, đào tạo nhân viên như giáo dục kiến thức, chương trình mới cho nhân viên, đào tạo kỹ năng mới, ... 

Ngoài ra, thước đo học tập và phát triển còn là cách doanh nghiệp sử dụng các tri thức của nhân viên để đạt được hiệu quả tốt như mong muốn. Khía cạnh này chính là lợi thế để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên thị trường. Vì vậy, thước đo dựa trên BSC là nền tảng quyết định sự phát triển của doanh nghiệp. 

Thẻ điểm cân bằng (BSC) với 4 thước đo hiệu quả, năng suất hoạt động của doanh nghiệp. Bốn yếu tố này liên hệ và gắn kết với nhau. 

Vai trò của BSC trong doanh nghiệp

 BSC được biết đến là một công cụ quản trị hàng đầu hiện nay. Vậy vai trò của BSC trong doanh nghiệp là gì?

1. BSC là một hệ thống quản lý

BSC là một hệ thống quản lý chiến lược, là phương pháp giúp chuyển chiến lược thành các mục tiêu và hành động cụ thể. 

Có thể thấy, BSC giúp doanh nghiệp giám sát, thiết lập và theo dõi các chiến lược của mình. Bên cạnh đó, BSC loại bỏ những vấn đề thừa thãi, sắp xếp công việc theo một mục tiêu chung. 

2. BSC là một hệ thống đo lường

Tiếp theo, BSC là một hệ thống đo lường, đánh giá quy trình thực tế với chiến lược đề ra. Hiểu đơn giản, BSC là thước đo nguồn lực, hoạt động đang triển khai đến đâu và năng suất, hiệu quả công việc thế nào.

Doanh nghiệp nhờ vào BSC có thể xác định được liệu kết quả có đạt được như mục tiêu đã đề ra hay không. Tóm lại, Thẻ điểm cân bằng (BSC) cho phép doanh nghiệp nhìn ra tương lai và viễn cảnh của chiến lược. 

3. BSC là một công cụ trao đổi thông tin

BSC có vai trò quan trọng trong quá trình trao đổi thông tin trong doanh nghiệp. Khi chưa áp dụng BSC, dưới 50% nhân viên hiểu về kế hoạch của tổ chức. Và sau một năm thực hiện BSC, đã có gần 87% người nhận thức đúng và hiểu về kế hoạch cụ thể đó.

Do đó, BSC giúp mọi người hiểu rõ hơn về chiến thuật, hoạt động cụ thể đang diễn ra. Từ đó, giúp mỗi người định vị được thương hiệu và vai trò trong doanh nghiệp.

Có thể thấy, BSC là một hệ thống quản lý, một hệ thống đo lường và là một công cụ trao đổi thông tin. 

BSC - Thẻ điểm cân bằng là gì?

 Balanced Scorecard hay BSC được phát hiện bởi Tiến sĩ Robert Kaplan và Giám đốc điều hành - Nhà lý thuyết David Norton. Tạp chí Harvard Business Review lần đầy xuất bản về BSC trong bài báo năm 1992 "The Salced Scorecard - Measures That Drive Performance" (tạm dịch: "The Salced Scorecard, các biện pháp thúc đẩy hiệu suất". 

Ban đầu, BSC là dành cho các công ty vì lợi nhuận nhưng sau đó được điều chỉnh cho các tổ chức phi lợi nhuận và các cơ quan chính phủ. BSC giúp đo lường vốn trí tuệ của một công ty, chẳng hạn như đào tạo, kỹ năng, kiến ​​thức và bất kỳ thông tin độc quyền nào khác mang lại lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Mô hình Thẻ điểm cân bằng củng cố hành vi trong một tổ chức bằng cách đưa ra bốn lĩnh vực riêng biệt cần được phân tích. Đó là: 

+ Learning and Growth (Học tập và Tăng trưởng)

+ Business processes (Quy trình kinh doanh)

+ Customers (Khách hàng)

+ Finance ( Tài chính) 

BSC được sử dụng để thu thập thông tin quan trọng, như mục tiêu, sáng kiến ​, kết quả từ bốn chức năng chính này của một doanh nghiệp. Các công ty, doanh nghiệp, ... có thể dễ dàng xác định yếu tố cản trở hiệu quả kinh doanh và phác thảo những thay đổi chiến lược được theo dõi bởi các bảng điểm trong tương lai.

Thẻ điểm có thể cung cấp thông tin về toàn bộ công ty dựa trên các mục tiêu của công ty. Một tổ chức có thể sử dụng mô hình BSC để thực hiện lập bản đồ chiến lược. Một công ty cũng có thể sử dụng Thẻ điểm cân bằng để phát triển các sáng kiến ​​chiến lược và các mục tiêu chiến lược. Điều này có thể được thực hiện bằng cách giao nhiệm vụ và dự án cho các lĩnh vực khác nhau của công ty để tăng hiệu quả tài chính và hoạt động, từ đó, cải thiện lợi nhuận của công ty.

Mindset là gì? Tầm quan trọng của Mindset

Tư duy là cách mỗi chúng ta nhìn nhận về bản thân và thế giới. Và nó cũng chính là công cụ quan trọng nhất để quyết định sự thành công hay thất bại của mỗi chúng ta.

1. Mindset là gì?

“Mindset” có nghĩa là tư duy. Hiểu theo nghĩa của hai từ Tiếng Anh ghép vào thì “mind” là tâm trí, “set” là sự sắp đặt, cài đặt. 

Từ đó, ta hiểu mindset hay tư duy là cách chúng ta nhìn nhận về bản thân và thế giới, là sự sắp xếp ý nghĩ của một người về một cái gì đó, điều khiển cách nhìn nhận và đánh giá sự vật, sự việc của họ. Mindset thường được mô tả như một cách suy nghĩ hoặc một thái độ.

2.Các loại mindset hiện nay.

Mindset được chia làm 2 loại cơ bản là Tư duy cố định (Fixed Mindset) và Tư duy phát triển (Growth Mindset). 

2.1. Tư duy cố định (Fixed Mindset)

Tư duy cố định là tư duy cho rằng khả năng và hiểu biết của một người là cố định, không thể thay đổi. Những người có tư duy cố định tin rằng họ sinh ra với một mức độ thông minh và tiềm năng nhất định không thể phát triển thêm được. 

Vậy nên, khi gặp khó khăn trong bất kể chuyện gì thì những người mang tư duy này thường có xu hướng tránh né, suy nghĩ tiêu cực và dễ dàng bỏ cuộc. vì thế những người có tư duy này thường khó đi đến thành công.

2.2. Tư duy phát triển (Growth Mindset) 

Tư duy phát triển hoàn toàn ngược lại so với tư duy cố định. Những người mang tư duy phát triển họ tin rằng những tư chất, khả năng hay tài năng của bản thân đều có thể rèn luyện và phát triển được thông qua học tập và làm việc một cách chăm chỉ. 

Những người này khi đứng trước khó khăn sẽ luôn nỗ lực tìm mọi hướng giải quyết và kể cả có thất bại thì họ cũng sẽ nghĩ đấy là một bài học giúp họ có thêm kinh nghiệm, trưởng thành hơn và từ đó họ sẽ cố gắng phát triển bản thân hơn.

Một vài cách giúp chúng ta giúp có tư duy phát triển:

+ Tin tưởng vào bản thân

+ Đón nhận những đánh giá và nhận xét

+ Loại bỏ những suy nghĩ có trong “Tư duy cố định”

+ Suy nghĩ tích cực

+ Luôn trau dồi và cố gắng học hỏi

+ Bước ra khỏi vùng an toàn của bản thân

+ Chấp nhận thất bại

3. Tại sao Mindset quan trọng?

Mindset quan trọng vì nó ảnh hưởng đến cách chúng ta nhìn nhận và tiếp cận với cuộc sống. Nó chính là kim chỉ nam giúp bạn thực hiện mọi việc, vì vậy, xây dựng mindset tốt sẽ đem đến những ảnh hưởng tốt, và ngược lại nếu bạn có mindset sai sẽ dễ dẫn đến những quyết định và hành vi sai lầm.

Như vậy, chúng ta thấy Mindset giữ một vai trò vô cùng quan trọng trong cách mà một người đối mặt với những khó khăn, thử thách trong cuộc sống. Hy vọng bài viết này giúp bạn hiểu rõ về Mindset và tầm quan trọng của nó. Hãy vận dụng điều đó để phát triển cách tư duy của bản thân nhé.

Để hệ thống trả lương đơn vị hoạt động thực thụ hiệu quả

Theo một nghiên cứu của Sage (Mỹ), 35% tổng quỹ thời gian trung bình của một bộ phận   viên chức   được dành riêng cho công tác tính lương! Vậy để tối ưu hóa hiệu quả của hệ thống trả lương và phòng tránh sơ sót, tổ chức bạn cần bảo đảm các lệ luật sau đây:
1.    Bảo đảm tính minh bạch của hệ thống lương
Một trong những cách đơn giản nhất để ngăn chặn việc “trộm” thời kì, phân loại nhầm nhân viên, sai sót trong tính thuế thu nhập cá nhân, và rất nhiều các lỗi thường gặp phải khác đó là xây dựng một chính sách lương rõ ràng bằng văn bản. Chính sách này cần được thông báo theo các kênh chính thống và văn bản cần được cung cấp tới toàn viên chức.
Chính sách này cũng cần làm rõ:
•   viên chức được phân loại như thế nào. Phân loại sai nhóm viên chức (biên chế, giao kèo, có hưởng lương thêm giờ hay không …) có thể dẫn đến vi phạm các quy định của luật pháp về sử dụng lao động và đưa bạn vào nguy cơ bị thanh tra hoặc thậm chí là bị khởi kiện.
•   Lương ngày, lương tháng, thưởng và việc tăng lương được tính toán như thế nào; Quy trình trả lương gồm những bước nào; khi nào những thay đổi về hệ thống tính lương của cơ quan được vận dụng; và đơn vị sẽ xử lý như thế nào khi xuất hiện sai sót trong việc tính lương.
2.    Hạn chế tối đa các quy trình tính toán tay chân
Bạn vẫn còn tính toán lương cho nhân sự bằng tay hay đã sử dụng bảng tính Excel? Hiệp hôi bảng lương của Mỹ đã đo lường được rằng tỉ lệ sai sót trong quy trình tính toán bảng lương thủ công có thể tiêu tốn của tổ chức 1%-8% tổng số lương bổng của toàn cơ quan! Hệ thống lương của bạn càng tự động hóa bao nhiêu (với sụ tương trợ của dịch vụ tính lương đơn vị hoặc phần mêm tính lương cơ quan), sơ sót sẽ càng ít và hà bao của doanh nghiệp sẽ được sử dụng đúng với hiệu quả.
•   Các hệ thống tính toán tay chân thường đưa ra các kết quả sai sót từ khâu sao chép, đối chiếu giờ làm của từng nhân sự vào bảng tính lương. Bên cạnh đó, các hệ thống như thế này dễ cho phép nhân sự có thể thao túng bằng các thủ thuật tính toán.
3.    Đánh giá định kỳ các quy trình
Dù bạn có đang khai khẩn hệ thống tính lương thủ công hay tự động hóa thì bạn vẫn cần đánh giá lại quy trình này ít nhất 1 lần trong năm. Bởi vì kể cả máy móc cũng có sơ sót. Nếu những lỗi sai này không được phát hiện kịp thời, phí của bạn có thể ngày một bị đội lên. Bạn có thể trả cao hơn cho một nhân sự do lỗi sai của một phép toán, phân loại sai tình trạng thuế của một nhân sự mới, hoặc không áp dụng lương mới cho một nhân sự đã nhận được quyết định tăng lương tháng trước.
•   Check lại kỹ càng tất cả các giấy má tính toán và quy trình để đảm bảo mọi thứ được tính toán đúng.
•   Nếu bạn đang ứng dụng tiện ích mở mang, tích hợp phần mềm tính lương của bạn với hệ thống chấm công hay phần mềm kế toán, bạn cần đảm bảo các kết nối truyền vận chuyển dữ liệu phải hoạt động ổn định.
4.    Ngăn chặn các hình thức “trộm” thời gian
“Trộm” thời gian là khi nhân sự cố tình báo cáo sai thời kì làm việc, nghỉ quá giờ, làm việc riêng trong giờ làm việc, hay nhờ đồng nghiệp quẹt thẻ chấm công hộ khi đến muộn, về sớm hay kể cả nghỉ làm!
•   Thay vì hệ thống chấm công bằng thẻ, để phòng ngừa gian lận, bạn có thể sử dụng thiết bị chấm công theo các tín hiệu sinh trắc học, tỉ dụ như scan dấu vân tay.
5.   Luôn cập nhật các quy chế tiền lương mới nhất
Là một nhà   quản lý nhân sự   , việc nắm bắt các quy định mới về thang bảng lương của pháp luật là điều đặc biệt quan trọng. Nếu bạn có sử dụng các phần mềm hỗ trợ tính lương cho công ty, bạn cần đảm bảo cập nhật phiên bản mới nhất hiện hành để luôn tuân thủ đúng quy định.
•   Cần đặc biệt chăm chú tới những đổi thay trong quy định về: thuế thu nhập, hỗ trợ sinh con, cách tính toán ích lợi phụ thêm và thuế cho các khoản này.
Các lỗi thường gặp về vấn đề sai sót hoặc gian lậu thường đến từ các hệ thống tính lương theo phương thức thủ công. Việc chuyển đổi hệ thống tính lương của cơ quan sang hệ thống sử dụng phần mềm chuyên biệt, hoặc một bên thứ 3 quản lý có thể giúp hệ thống trả lương của bạn đi vào quy củ hơn. Và dù bạn có quyết định đi theo hướng này hay không, thì chỉ cần luôn chắc rằng quy chế tính lương của doanh nghiệp bạn thực sự minh bạch, được thanh đánh giá định kỳ và luôn cập nhật những quy định mới nhất của pháp luật cần lao.
(Theo: hrmtoday.Com)
Đạo vào và phát triển nguồn nhân lực
Càng ngày càng có thêm nhiều bằng chứng và nhận thức rõ hơn rằng   tập huấn   và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược cốt lõi cho sự phồn vinh của dân tộc. Sự thành công vượt trội của Nhật bản, Hàn quốc, Singapo… là minh chứng hùng hồn cho thắng lợi của họ khi đầu tư vào giáo dục. Có thể nói rằng, sự cạnh tranh ngày nay giữa các quốc gia hay giữa các tổ chức bản chất là cạnh tranh về chất lượng của nguồn nhân công. Mà chất lượng của nguồn nhân công liên hệ chặt chẽ với quá trình giáo dục, tập huấn và phát triển.
I. Định nghĩa, mục đích và vai trò của huấn luyện và Phát triển:
1/ khái niệm:
"Tập huấn là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục đích cụ thể”.
Hiểu theo cách khác: "huấn luyện là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các đề nghị về hiệu quả của công tác” .
"Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cấp thiết cho tổ chức trong ngày mai”.
Hiểu cách khác: "Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho viên chức theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển”.
Tập huấn là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những lề luật, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của nhân sự và đề xuất của công việc.
Phát triển là quá trình lâu dài nhằm tăng cường năng lực và động cơ của nhân viên để biến họ thành những thành viên ngày mai quý báu của doanh nghiệp. Phát triển không chỉ gồm tập huấn mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa.
2/ mục tiêu của huấn luyện:
Huấn luyện tự nó không phải là một mục đích, nó chỉ có thể là một dụng cụ phục vụ một mục tiêu:
·Xóa bỏ sự rối loạn chức năng do năng lực của viên chức không thích hợp với nhiệm vụ được giao.
·Giúp và / hoặc tạo điều kiện dễ dàng cho việc đạt mục đích ngắn, trung và dài hạn của cơ quan.
Đào tạo là một dụng cụ quan yếu để giải quyết các vấn đề của công ty và phát triển viên chức.
Các mục tiêu của đào tạo:
ØGiúp cho nhân viên thực hành công tác tốt hơn (nâng cao chất lượng và hiệu suất). Đáp ứng các nhu cầu của đơn vị bằng cải tiến năng lực của hàng ngũ viên chức.
ØCập nhật các kỹ năng và tri thức mới cho nhân viên. Đào tạo cho nhân sự đưa vào những cách thức làm việc mới. Cải thiện kiến thức kỹ thuật về công nghệ mới cho nhân sự. Về dài hạn, huấn luyện tạo điều kiện cho nhân viên thích ứng sâu sắc với một công nghệ mới.
ØTạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với cơ quan.
ØPhát huy tính chủ động và ý thức trách nhiệm của viên chức.
ØTránh tình trạng quản trị lỗi thời .Đào tạo còn có thể giúp tổ chức thấy trước những thay đổi.
ØGiải quyết các vấn đề về cơ quan (giải quyết các xung đột).
ØXây dựng và củng cố nền văn hóa doanh nghịêp.
ØĐịnh hướng công việc mới cho nhân viên
ØChuẩn bị hàng ngũ cán bộquản lý chuyên môn kề cận (giúp cho nhân viên có thời cơ thăng tiến).
ØThỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân sự.
ØGiúp đơn vị thích ứng với sự đổi thay của môi trường.
Huấn luyện, phương tiện phục vụ một mục tiêu, chỉ có thể đóng tốt vai trò của nó trong một chính sách quản lý và phát triển chung về nguồn nhân công. Chính sách này phải hội nhập một cách hài hòa nhất có thể được các yếu tố kế hoạch hóa tổng số nhân sự, tiền   lương   , kiểm tra hiệu quả, kế hoạch nghề nghiệp và phát triển.
Thực tại, nếu chúng ta không phân biệt trước các đề nghị cho sự vận hành của đơn vị ta có thể đào tạo những đứa ở các chức danh mà sau này sẽ biến mất.
3/ Vai trò và sự cần thiết của huấn luyện và Phát triển:
A/ Vai trò:
-Huấn luyện và Phát triển   nhân viên   là một trong những giải pháp hăng hái tăng khả năng thích nghi của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường.
-Tập huấn và Phát triển cung cấp cho đơn vị nguồn vốn nhân sự chất lượng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Huấn luyện được coi là một khí giới chiến lược của công ty nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh trước các đối thủ.
-Góp phần thực hành tốt chiến lược chung về viên chức của một tổ chức và cao hơn là chiến lược chung về nhân viên của quốc gia.
Hiện tại đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân công của tổ chức . Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được tập huấn ngang bằng với những nhân sự có kinh nghiệm. Song song đào tạo tạo ra một nguồn năng lực ngày nay và mai sau cho tổ chức. Ngày một có nhiều chứng cớ kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho huấn luyện gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài và vững bền cho đơn vị.
B/ Sự cấp thiết phải huấn luyện và Phát triển :
-Là một thế tất khách quan do sự phát triển của Khoa học – Kỹ thuật.
-Sự biến đổi của xã hội diễn ra mau chóng.
-Nền kinh tế thị trường đòi hỏi phải có nguồn nhân lực có chất lượng cao mới tồn tại và phát triển được.
Những tồn tại trong hệ thống tập huấn ở các công ty Việt nam còn nhiều điều phải giải quyết:
-Đào tạo không gắn liền với chiến lược kinh doanh
-Không đánh giá hoặc đánh giá không đúng nhu cầu huấn luyện
-Không có chiến lược đào tạo phát triển rõ ràng
-Không xác định rõ bổn phận đào tạo thuộc về ai
-Cơ quan các khóa học không hiệu quả
-Không đánh giá kết quả huấn luyện.
Nhiều người khẳng định rằng việc tụ hội vào những tiêu pha khôn cùng to lớn cho tập huấn làm lu mờ một thực tế là phần lớn việc huấn luyện của quốc gia và các đơn vị là một sự hỗn loàn về mặt hành chánh. Thỉnh thoảng việc thực hiện huấn luyện như một hình thức để giải ngân. Điều đó được hiểu như tập huấn là vì huấn luyện chứ không vì mục đích cho chiến lược kinh doanh.
Mối liên kết giữa huấn luyện và các mục đích có vẻ là hiển nhiên, thế nhưng người ta thường hay bị cuốn hút vào các cuộc chiến tranh hàng ngày để chống lại các khủng khoảng, thành ra mà tập huấn trở thành một hoạt động chứ không phải một chiến lược .
 Không phải lúc nào đào tạo cũng được nhìn nhận như một khoản đầu tư đem lại siêu lợi nhuận, mà nó cũng có những rào cản bất lợi.
VNhững bất lợi của đào tạo và Phát triển :
-Thường được xem là một phí tổn hơn là một lợi nhuận.
-Sự bám sát của đối thủ cạnh tranh để thu hút những nguồn nhân viên đã được huấn luyện.
-Về ngắn hạn người ta thường có khuynh hướng giảm số nhân viên đang đào tạo hơn là đang làm việc.
II/ Qúa trình đào tạo: Qúa trình huấn luyện được thực hiện qua 4 bước:
Bước 1: Xác định nhu cầu tập huấn
Bước 2: lập mưu hoạch tập huấn
Bước 3: thực hành huấn luyện
Bước 4: đánh giá chương trình đào tạo
P5media.Vn
Để không "bí" khi giải đáp phỏng vấn xin việc làm

Nhiều người tỏ ra rất e ngại khi bước vào vòng phỏng vấn trực tiếp. Và thế là họ bị nhà tuyển dụng bóp chẹt liên tiếp bởi những câu hỏi tới tấp.



Xin giới thiệu với bạn những câu hỏi cơ bản mà hầu như trong cuộc phỏng vấn trực tiếp nào nhà phỏng vấn cũng đưa ra để bạn biết cách mà "bài binh bố trận".

1. Bạn hãy giới thiệu về bản thân mình

Đây là câu hỏi kinh điển và cực kỳ quen thuộc. Câu hỏi này thường khai mạc cho cuộc phỏng vấn. Hãy nắm ngay thời cơ này để giới thiệu về những khả năng, lề thói tốt trong nghề nghiệp của bạn... Hãy tụ hợp hướng câu nói của bạn vào công tác và những việc tác động đến nghề nghiệp. Đừng làm mất thời kì của nhà phỏng vấn bằng cách dông dài "tôi năm nay X tuổi, sinh ra tại tỉnh giấc Y, tốt nghiệp trường đại học Z...". Những thông báo này đã có trong C.V của bạn.

2.Tại sao bạn nghỉ việc ở doanh nghiệp cũ? (vì sao bạn muốn bỏ công tác ngày nay?)

Hãy cẩn thận. Đừng xem đây là cơ hội để kể tội sếp cũ. Và cũng đừng giải đáp đại loại "Tôi cần một công việc nhiều tiền hơn". Câu giải đáp lý tưởng trong trường hợp này là: "Tôi muốn tìm kiếm thêm cơ hội phát triển nghề nghiệp của mình".

3. Điểm mạnh của bạn là gì?

Hãy chỉ ra những điểm tích cực của bạn có tác động đến công tác bạn muốn xin vào. Đó có thể là những điểm hay thuộc về chuyên môn hoặc tính cách.

4. Điểm yếu của bạn là gì?

Mỗi người đều có điểm yếu. Vì thế, đừng dành quá nhiều thời gian để nói về điểm yếu của mình, nhất là những điểm yếu có thúc đẩy đến công tác. Tốt nhất là bạn nên nói về 1 hoặc 2 điểm yếu vô hại với công việc. Kiểu như "Tôi có tính hơi quá cẩn thận. Làm việc gì cũng phải chi li, kỹ lưỡng". Với mỗi điểm yếu mà bạn kể ra, hãy cho nhà tuyển dụng thấy luôn là bạn đã có sẵn điểm tốt để khắc phục điểm yếu đó. Kiểu như là: "Tính tôi quá cẩn thận. Thành thử, tôi làm việc hơi chậm. Nhưng bù lại, tôi rất nồng hậu làm thêm giờ, và chăm chỉ".

5. Bạn biết gì về cơ quan của chúng tôi?

Để giải đáp câu hỏi này, không còn cách nào khác là bạn phải tìm hiểu kỹ lưỡng về tổ chức trước khi đi phỏng vấn.

6. Tại sao bạn muốn làm việc ở đây?

Cũng giống như ý trên, bạn phải tìm hiểu kỹ về doanh nghiệp và đưa ra những lý do cụ thể và thuyết phục. Tránh đưa ra những câu trả lời chung chung kiểu "Vì tôi biết cơ quan của quý vị là một doanh nghiệp lớn". Hãy giảng giải cụ thể vì sao bạn muốn làm việc cho một doanh nghiệp lớn: vì bạn muốn được làm việc trong một môi trường chuyên nghiệp, vì bạn muốn được nâng cao chuyên môn, vì bạn muốn được thử sức mình với những dự án lớn ở một công ty lớn...

7. Vì sao chúng tôi nên nhận bạn vào vị trí tuyển dụng?

Nêu rõ những đặc điểm tích cực của bạn ăn nhập với vị trí này (chuyên môn, tính cách, thái độ...) Và những kinh nghiệm quý báu mà bạn từng có phê duyệt công tác cũ. Đừng quên dẫn thêm lời khen ngợi của sếp cũ dành cho bạn (nếu có).

8. Trong công tác cũ, bạn đã từng có thành tích gì?

Hãy nói về 2-3 dự án thành công mà bạn từng đảm nhận. Bạn có thể nói cụ thể luôn là duyệt y những dự án thành công ấy mà bạn đã được thưởng hoặc tăng lương như thế nào. Lưu ý: bạn nên chọn những dự án thành công về chất lượng hơn là nói về những dự án mà bạn đã kiếm được kha khá tiền thưởng.

9. Điều gì là động lực giúp bạn hăng say làm việc?

Lẽ thường, bạn sẽ nghĩ đến tiền thưởng, tăng lương, các quyền lợi khác mà đơn vị dành cho bạn... Sẽ ảnh hưởng bạn cố gắng làm việc. Tuy nhiên, hãy nói về thành tựu đạt được trong công việc và niềm vui của bạn khi vượt qua một thách thức. Đó mới chính là động lực... Trong sáng để giúp bạn tạo được ấn tượng với nhà tuyển dụng.

10. Bạn thích làm việc trong môi trường nào nhất?

Bạn đang muốn xin vào vị trí nào, hãy hướng câu trả lời đến những điều kiện làm việc tương tác đến vị trí đó. Thí dụ: Nếu vị trí tuyển dụng thiên về nghiên cứu và làm việc một mình, hãy trả lời rằng bạn hoàn toàn có thể làm việc theo nhóm, nhưng bạn thích làm việc độc lập hơn. Còn nếu vị trí bạn mong muốn được nhận vào là thường xuyên đảm đang và hoàn tất những dự án, hãy khảng khái khẳng định rằng bạn thích làm việc tập thể, và thế mạnh của bạn là có ý thức hiệp tác rất cao.

11. Tại sao bạn lại muốn công tác này?

Câu giải đáp phải cụ thể dựa vào những tiêu chí tuyển dụng của công việc. Tránh đưa ra câu giải đáp nguy hiểm kiểu "Tôi đang cần một việc làm". Hãy cho nhà tuyển dụng thấy rằng bạn thấy được những khó khăn và tiện lợi của công việc này, và bạn thích khám phá chính mình duyệt những thử thách ấy.

12. Khi bị stress vì công tác, làm thế nào để bạn có thể vượt qua những áp lực này?

tập tành thể thao, đọc sách, xem truyện cười, vui chơi cùng bạn bè, xách xe vi vu đâu có một lúc rồi quay về công việc... Được xem là câu trả lời khôn ngoan. Tuy nhiên, bạn cần biết rằng thực ra, nhà tuyển dụng có thể biết được cách bạn sẽ xử lý stress thế nào vì trong buổi phỏng vấn, ít nhiều bạn đã bị stress với những câu hỏi của nhà phỏng vấn. Bởi thế, cách tốt nhất khi trả lời phỏng vấn là hãy tĩnh tâm, trả lời rành rẽ, cẩn thận. Không nên để nhà tuyển dụng thấy được bạn "toát mồ hôi hột" vì những câu hỏi gai góc của họ.

13. Thử tưởng tượng 5 (10) năm nữa, bạn đang ở đâu nhỉ?

Hãy giải thích cho nhà phỏng vấn thấy rằng vị trí mà bạn đang dự tuyển nằm trong kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp của bạn trong tương lai. Nhà tuyển dụng sẽ cảm thấy hứng thú hơn nếu họ biết được rằng trong quá trình phấn đấu để đạt được những mục tiêu ấy, bạn cũng đóng góp kha khá vào lợi ích chung của cơ quan. Một vị trí cao hơn hoàn toàn có thể là mục tiêu phấn đấu của bạn trong mai sau.

(Sưu tầm trên Internet)

5 nghịch lý trong quản lý viên chức

Sưu tầm: việc làm trưởng phòng nhân viên
5 nghịch lý trong quản lý   viên chức
Các nhà tư vấn không bao giờ khuyên bạn áp dụng kiểu   quản lý nhân viên   “ngược đời” như vậy. Thế nhưng, các doanh nghiệp của Nga lại thành công với lối quản lý đó.
“Trong quản lý nói chung, không nơi đâu những quan niệm truyền thống căn bản lại bắt rễ vững chắc bằng lĩnh vực quản trị viên chức. Và không lĩnh vực quản lý nào lại tồn tại ở mức độ đối nghịch gay gắt với thực tại đến vậy, đồng thời lại không hiệu quả đến mức như vậy” - Peter F. Druker đã viết đại ý như thế trong cuốn Management Challenges for the 21st Century (trợ thời dịch là “Những thử thách đối với nhà quản trị thế kỷ 21”).
Tính thủ cựu trong những nguyên tắc quản trị nhân sự thực sự đã làm nhiều nhà lãnh đạo e sợ. Thông thường, các công ty tập kết thông báo từ sách vở để xây dựng mô hình tiêu chuẩn: cách   tuyển dụng   , sắp đặt vị trí nhân viên và thúc đẩy công tác, công ty thời gian làm việc cho nhân viên, cách kiểm tra hiệu quả công việc… Rồi đến lúc nào đó họ lại bị chính những “chân lý” đó trói buộc đến mức trở thành lúng túng, không biết làm thế nào là hợp lý và điều gì được coi là đúng. Tỉ dụ, hiện tại, bất kỳ một giám đốc nhân sự nào cũng đều nói rằng, không nên tuyển họ hàng vào làm việc trong cơ quan mình, rằng, người tìm việc phải được chọn lọc dựa trên những đề nghị khắt khe về chuyên môn, thậm chí nếu không tuyển được người đáp ứng được tất cả các đề xuất, người ta ưng ý cả những người tìm việc hơi kém hơn. Quan điểm đó cũng là kết quả nghiên cứu và kinh nghiệm của nhiều cơ quan.
Không ai phủ nhận tính công bằng trong lối hành xử theo kiểu truyền thống đó. Nhưng không hiểu tại sao, việc tuyển nhân sự theo những cách “không tiêu chuẩn” lại luôn gây nên phản ứng mạnh mẽ. Các nhà tham mưu cho rằng, đó là cái cớ gây ra tranh luận và rồi mọi người sẽ dần bỏ đi.
Trong lúc các tập đoàn phương Tây còn mải lo chỉnh sửa chính sách nhân viên, cân nhắc kỹ lưỡng từng bước đi, thì các công ty Nga đã mạnh dạn thí nghiệm những sơ đồ quản trị độc đáo theo cách riêng của mình. Nhìn bề ngoài, có vẻ ban lãnh đạo đã sai trái. Ngoài ra, công tác kinh doanh của họ lại phát triển rất tốt. Hẳn nhiên cũng cần nói thêm rằng, không phải bao giờ những cách làm này cũng mang lại hiệu quả như mong muốn, trái lại rất có thể sẽ gây thiệt hại cho tổ chức. Nhưng dù sao chúng ta cũng thử nhìn cảnh huống theo cách mới và tìm hiểu vấn đề xem sao.
1. Yếu tố: sức ép công tác. Ý tưởng: nghỉ ngơi thêm một chút cũng không sao
Giám đốc điều hành nhà xuất bản Game(land) Dmitri Agarunov chẳng mấy khi có mặt tại văn phòng. Các nhân sự cũng không thể biêt chắc rằng lúc nào ông sẽ đến. Đối với phần nhiều các doanh nghiệp khác, chuyện này có vẻ không bình thường, nhưng ở Game(land), nó lại chẳng làm ai kinh ngạc cả. Nhân tố giờ giấc và sức ép công tác ở nơi đây không gò bó nghiêm ngặt như ở những nơi khác.
Dmitri Agarunov nói: “nói chung tôi không tin lắm lối làm việc hùng hục. Tôi thích kiểu lao động thông minh, tức là cần lao nhẹ nhõm, nồng hậu và mang tính sáng tạo”. Ông cũng từng bước đưa tư tưởng này vào đường lối quản lý viên chức ở cơ quan mình với ý kiến chính là tăng tối đa thời kì rảnh rang cho nhân viên. Để có thể đạt được kết quả chuyên môn cao và hoàn thành những mục tiêu đã đặt ra, mọi người cần phải được ngơi nghỉ đầy đủ. Bản thân Dmitri Agarunov mỗi năm đều nghỉ phép chí ít là 12 tuần, những nhân viên dưới quyền ông cũng nghỉ không dưới 8 tuần. Lãnh đạo cơ quan này rút ngắn giờ làm việc xuống còn 35 giờ/ tuần. Nhà xuất bản chỉ đề nghị những công việc trong ngày cần phải được thực hành xong trong 7 tiếng, kể cả giờ nghỉ trưa, song song, cho phép các nhóm làm việc với mức độ độc lập cao nhất. Đổi lại tất cả những ưu đãi đó, Game(land) chỉ đòi hỏi một thứ: lòng nồng hậu với công việc. Và hiệu quả đã được chứng minh bằng năng suất cần lao: hồ hết các kế hoạch đặt ra đều hoàn tất, phần lớn các tạp chí đã nhanh chóng tự hoàn vốn chỉ trong thời kì rất ngắn.
2. Nguyên tố: sức ép công tác. Ý tưởng: công việc ngập đầu
Tổ chức “Ruyan” từ lâu đã tin theo quan điểm thách thức khả năng con người. Họ cho rằng làm việc với thời kì tối đa và sức lực con người tối đa một mực sẽ đạt được kết quả cao nhất, đặc biệt vào thời khắc phát động một dự án mới. Những công ty khác thường sợ rủi ro nên khi khởi đầu một dự án mới, người ta hay chọn những nhân viên giàu kinh nghiệm cho … chắc ăn. Ở “Ruyan” lại khác. Khi giao cho nhân sự công việc khó khăn, thỉnh thoảng cả những kế hoạch dang dở, ban lãnh đạo đã trình bày lòng tin đối với viên chức của mình. Và họ đã không nhầm.
Thí dụ, phó chủ tịch “Ruyan” Vladimir Monitchu kể, ông đã từng được giao nhiệm vụ mở nhà hàng “Expeditsia”. Nhiệm vụ phải hoàn thành sớm, trong khi ông chưa hề có chút kinh nghiệm hay mối quan hệ nào trong lĩnh vực này. Ông cùng các cộng sự đã tự đi thăm dò thị trường, tự tìm nhà cung cấp thực phẩm, tự nghiên cứu các công thức chế biến món ăn, tự xây dựng menu…
Yêu cầu nhân viên làm việc với cường độ bao tay nhất, đơn vị sẽ nhận được “món lời” chẳng thể chối ôm đồm là thành viên của các dự án phức tạp được phép mô tả hết tiềm lực của mình. Đổi lại, họ hoàn toàn chịu nghĩa vụ đối với nhiệm vụ được giao, và nhờ đó, họ có cơ hội thăng tiến nhanh trong cơ quan.
Những người thường xuyên học được cách giải quyết các nhiệm vụ khó khăn ở một đơn vị ít khi có ý định muốn rời khỏi đơn vị đó. Lại có nhiều người không thể làm việc trong những môi trường “thường ngày”, như viên chức của “Ruyan” vẫn nói, áp lực công việc đối với họ như một thứ thuốc phiện: nhiệm vụ càng khó khăn, thực hiện càng thú vị.
3. Nhân tố:   tuyển dụng   . Ý tưởng: chỉ kết nạp “siêu nhân”
Người sáng lập, đồng thời là giám đốc nghệ thuật “Studio Artemia Lebedeva” cho rằng, trong đơn vị của ông không được phép có nhân viên kém cỏi, thậm chí đến những vị trí bình thường nhất ông cũng cố tìm cho được anh tài. Ông nói: “Đối với những vị trí thuộc hàng không quan yếu lắm, chúng tôi cũng luôn đưa ra đề nghị cao tương đương như đối với người tìm việc vào vị trí giám đốc ở nơi khác. Bởi vậy, chúng tôi không bao giờ nhận những kẻ tầm thường hay cơ hội muốn được “ăn theo” tiếng tăm thương hiệu chúng tôi”.
Có người cho rằng, ở “Studio Artemia Lebedeva” người ta không biết gì về vấn đề “siêu người tìm việc”, cũng như chơi biết rằng trình độ cao hơn mức công tác đòi hỏi sẽ chẳng có lợi gì cho tổ chức. Đa số các kỹ năng này không được sử dụng, nhân viên dần dần buồn chán và rốt cục sẽ bỏ đi. Theo Lebedev, quan điểm đó hoàn toàn sai lầm. Ông nói: “Đúng là có đến gần 1/2 nhân sự mới đi khỏi, nhưng không phải vì họ biết làm quá nhiều thứ, mà có lẽ ngược lại. Hiểu biết không bao giờ là thừa cả. Một nhà thiết kế cần rất nhiều kiến thức trong nhiều lĩnh vực khác nhau và anh ta cần biết ứng dụng chúng trong công tác. Ngoại giả chỉ có 5% trong số những nhân sự mới làm được điều đó”.
Ví dụ, gần đây, khi cần tìm người thiết kế trang web, Lebedev đặt ra cho các ứng viên những bài tập thật lạ thường: biểu lộ trên trang chủ sự chuyển dịch thời kì từ mùa hè sang mùa đông. Các ứng viên phải tự làm việc, cơ quan không giảng giải gì thêm. Vậy mà chỉ sau thời gian ngắn, người ta đã tìm được “siêu nhân” đó.
Ở đơn vị của Lebedev có lẽ chỉ đối với mỗi vị trí đầu bếp là không cần đặt ra những yêu cầu cao đến vậy.
4. Nhân tố: tuyển dụng. Ý tưởng: thay nhân sự …theo kế hoạch
Làm cách nào để   phòng nhân viên   có thể cung cấp đủ mỗi tháng hàng bao nhiêu nhân viên? Phó Giám đốc nhân viên doanh nghiệp CBOSS Roman Safronov nói, bộ phận của ông có thể cung ứng được 150 chỗ làm mỗi tháng trong khoảng vài năm liền mà không cần tìm đến các trọng điểm môi giới việc làm.
Sự luân chuyển ở tổ chức CBOSS chiếm đến 25-30% tổng số nhân viên toàn cơ quan, nhưng Roman Safronov coi đó là chuyện thường thấy trong toàn ngành, có điều cần phải “chống chọi” với việc đó bằng các kế hoạch khuyến khích làm việc bên cạnh các chương trình   tập huấn   tay nghề. Ví dụ, năm 2003, ở CBOSS có 600 nhân viên, đến nay con số đã là 2500. Để có thể bảo đảm duy trì lượng nhân viên cấp thiết, đơn vị không chỉ chăm lo cho các chuyên gia cấp cao mà còn để ý đến cả những cộng tác viên trẻ, những người khi mới vào đơn vị đã sẵn sàng làm việc rất nồng nhiệt mà không hẳn vì   lương   cao.
“Nhiều công ty trong lĩnh vực công nghệ từ lâu đã buộc phải làm việc với những kỹ sư hay chuyên viên có sẵn trên thị trường cần lao. Kinh nghiệm làng nhàng của đa số người tìm việc ở trong khoảng 5-7 năm. Tuy nhiên ở đây hầu như chơi có chuyên viên cao cấp. Bởi thế, tìm những nhân sự có chuyên môn rất khó. Nếu tổ chức chịu thương chịu khó tuyển người và dạy nghề cho họ, so với việc tìm một nhân sự có trình độ cao, phí sẽ thấp hơn rất nhiều lần”- Roman Safronov nói. Cách làm của ông là, duyệt vòng sơ tuyển bằng trắc nghiệm, chọn những người có khả năng, kỹ năng và hiểu biết để sau đó có thể dạy nghề ngay tại vị trí làm việc. Sau đó, những người được chọn sẽ phải trả lời các câu hỏi trắc nghiệm mang tính chuyên môn cao hơn, được phỏng vấn trực tiếp để kiểm tra chừng độ thông minh và phải trải qua một số trắc nghiệm tâm lý.
5. Nguyên tố: tuyển dụng. Ý tưởng: đặt cược vào những nhân sự có quan hệ họ hàng
Chủ tịch ABBYY Software House, thành viên hội đồng giám đốc Cybiko, sở hữu FAQ-Cafе Creative Studio, David Yan là người nhiều tham vọng. Có lần, chỉ vì cố hoàn tất công việc đúng hạn, ông đã phải ngồi lỳ 4 ngày bên máy vi tính mà không hề chợp mắt. Sau đó, ông nhận ra rằng chính công tác găng đã tác động đến cuộc sống gia đình. Muốn giải quyết không khó, chỉ cần đổi thay nếp suy nghĩ cũ rằng các thành viên trong gia đình không nên làm việc cùng nhau ở chung một chỗ.
Hiện tại, không có nhà tư vấn nhân viên nào khuyên các cơ quan nhận họ hàng vào làm việc. Các tổ chức hiện đại chú ý đầu tiên đến chừng độ chuyên nghiệp của ứng viên, đôi khi, đề ra những quy định nội bộ cấm không được có những quan hệ mang tính gia đình ở nơi làm việc. Bên cạnh đó, ông chủ tịch ABBYY đã bỏ ngoài tai những ý kiến đó.
“Tôi không ưng ý quan điểm cho rằng vợ chồng không nên làm việc cùng một tổ chức. Tôi và vợ tôi Aliona (phó chủ tịch về phát triển kinh doanh của ABBYY Software) cảm thấy không có gì là bất luôn tiện, dù rằng chúng tôi cùng làm việc từ năm 1990. Bởi thế, nếu phải chọn lấy một giữa 2 ứng viên giỏi theo kiểu “người tám lạng, kẻ nửa cân”, tôi sẽ chọn vợ hoặc chồng của nhân viên đang làm trong công ty. Cho đến bây chừ, tôi vẫn chỉ nghĩ đơn giản, nếu bạn dành thời kì cho công việc nhiều hơn cho gia đình, hoặc gia đình sẽ vỡ, hoặc sẽ phải trở thành một phần của công tác. Tốt nhất là chọn cách thứ hai”- David Yan nói.
Có vẻ như ở đây, chỗ làm có đủ cho tất cả những ai muốn làm việc cùng nhau. Ngày nay, gần 80% các lãnh đạo cấp cao ở công ty này (ở ABBYY có đến hơn 550 nhân viên ở 6 quốc gia trên toàn cầu) đang làm việc cùng với người thân, họ hàng. “Chúng tôi luôn phản đối nhân tố gia đình nếu điều này đi trái lại những đòi hỏi về chuyên môn, nhưng mặt khác, chúng tôi không cố tình ngăn cản việc nhận những người cùng gia đình vào làm việc”- David Yan giải thích. Cho đến bữa nay, ông vẫn không có than phiền gì về vấn đề viên chức ở ABBYY.
Thay cho lời kết
Nhân viên là nguồn vốn to nhất của một tổ chức và lực lượng này biểu hiện đầy đủ nét đặc trưng cũng như tiềm lực của cơ quan. Còn văn hóa cơ quan lại giao hội ở những người đứng đầu. Nếu bạn không muốn làm việc bên cạnh một ông xếp “khó ưa” thì cũng không nên tự ép mình ở lại đó.
Tất nhiên tổ chức nào cũng phải đổ rất nhiều công sức mới có thể xây dựng được một tập thể đoàn kết, vững mạnh. Để làm được điều đó cần cả những cố gắng bên ngoài văn phòng, ngoài giờ hành chính, ở những cuộc dạo chơi hay dã ngoại. Một giám đốc nhân sự, bằng kinh nghiệm bản thân, luôn phải xác định rõ ràng, dù thành phần viên chức thế nào thì từng thành viên trong đó cũng phải đáp ứng được đầy đủ các đề xuất chuyên môn, làm việc hiệu quả và là những con người luôn tự tín và đáng tin. Khi mọi viên chức đều hài lòng với công tác và bầu không khí cũng như những mối quan hệ trong doanh nghiệp, khi mục đích chung cuộc là kết quả kinh doanh của đơn vị tăng trưởng tốt, là lúc chính sách viên chức của cơ quan đã đi đúng hướng.
Quantri.Vn